Dan Dănescu, Vincon: „Măiestria unui manager constă în a adapta conceptele la realitățile firmei și ale pieței” | Progresiv
Dan Dănescu face parte din prima generație de manageri din industria locală a bunurilor de larg consum și a avut șansa să participe la multe începuturi. Cu o experiență de peste 20 de ani, traseul său profesional este eclectic și spectaculos: de la agent de vânzări la director general, de la firme de distribuție la multinaționale și business-uri românești cu tradiție, dar și antreprenoriat. Îi plac sporturile extreme și provocările, iar în actuala poziție, de General Manager la Vincon Logistics, divizia comercială a celui mai mare producător de vinuri local, nu duce lipsă de adrenalină. De Romina Ardelean.
Începuturile. 22 de ani. Atât avea Dan Dănescu când a venit Revoluția în România și, deși își dorea o carieră în domeniul juridic, a văzut o oportunitate de viitor într-un domeniu cu totul diferit, cel al comerțului. „Nu o să uit niciodată cum m-am dus împreună cu un prieten, în 1990, să ne angajăm la o firmă care distribuia țigări. La scurtă vreme, la doar 24 de ani, am ajuns supervizor și am condus pentru prima dată o echipă”, povestește executivul. Cu toate acestea, în 1992 el a ales să o ia de la zero în cadrul reprezentanței producătorului american de țigări RJ Reynolds. Motivul? „Era cu totul altceva să lucrezi într-o companie multinațională cu toate că nici nu știam pe atunci ce înseamnă o astfel de companie”, spune Dănescu.
A urcat rând pe rând treptele ierarhice, iar în 1999, când RJ Reynolds a fost achiziționată de către Japan Tabacco International (JTI), a primit funcția de National Key Accounts Manager. „JTI a fost cea mai complexă experiență profesională, poate și pentru că mă aflam în acel moment al vieții în care acumulam totul ca un burete. Aici am văzut pentru prima dată cum se fac lucrurile ca la carte, din punct de vedere al brandului, al managementului, al corporației. Am văzut cum se poate dezvolta o companie de la 8-9 angajați la peste 600. Dacă este ceva ce fac aceste companii mai bine ca oricare altele, pentru tine ca individ, acela este programul de dezvoltare și pregătire profesională care are efecte clare și benefice, te schimbă, singurul lucru pe care ar trebui să îl faci este să ai mare grija să nu ajungi să te identifici cu funcția/poziția din acea companie, să rămâi tu însuți”, spune Dan Dănescu.
De altfel, tocmai șansa de a participa la atâtea începuturi este ceea ce face diferența între generația veche de manageri și cea nouă, și mai puțin percepția generală că ar fi mai greu astăzi sau mai puține oportunități. „Spre exemplu, în 1994 când Metro se pregătea să intre pe piața locală, am mers la o întâlnire cu reprezentanții companiei. Eram eu, ei și un translator care traducea în limba germană. A fost primul contact cu un cont internațional. Managerii de astăzi au limite mult mai strâns trasate, merg pe o șină de tramvai deja desenată”, afirmă Dan Dănescu. Un alt lucru pe care managerul l-a observat este că astăzi „nou veniții” văd jobul ca pe o sursă de venit pentru a-și satisface nevoile personale, pentru a-și întreține hobby-urile.
„Mi-e clar că nivelul de implicare la tânăra generație este mult mai scăzut. Nu este neapărat un lucru rău. Este un fenomen pe care îl vedeam în Occident în anii 2000 când mergeam în schimb de experiență. Nu știu dacă noi am făcut bine că ne prindea miezul nopții la birou, că neglijam adeseori familiile, dar cred că parte din succesul nostru de atunci s-a datorat și acestei implicări emoționale”, este de părere managerul.
Momente definitorii.După 12 ani în industria tutunului, Dan Dănescu s-a hotărât să plece pentru că nu a crezut în capacitatea noii strategii de distribuție (care urma să fie implementată) de a genera rezultate pozitive. La acel moment, el era Senior Manager Clients Relations, responsabil pentru aproape 60% din vânzările companiei. În anii care au urmat, JTI a pierdut poziția de lider al pieței, în parte și din cauza noii strategii de distribuție implementate de companie.
„Acela a fost un moment important pentru mine ca manager pentru că mi-am dat seama că am capacitatea de a anticipa lucrurile. Ei mă învățaseră să fiu așa, să am o gândire strategică”, consideră Dănescu. De altfel, nu a fost pentru prima și singura dată când divergențele de viziune l-au determinat pe manager să o ia de la capăt într-o altă companie. S-a întâmplat și la Alexandrion, unde Dan Dănescu a fost Director de TradeMarketing, Director Executiv și urma să preia poziția de Director General, însă din cauza unor schimbări neprevăzute la nivel de acționariat acest lucru nu s-a materializat.
Aventura antreprenorială. Între Alexandrion și Pambac, Dan Dănescu a pornit un business de consultanță, Daniel & Partners. „Am lucrat la mai multe proiecte de management strategic, de consultanță și dezvoltare de business, în care aveam și partea decizională. Dar, la un moment dat, prin intermediul unui client am întâlnit un consultant american care m-a întrebat ce mă recomandă la vârsta de 35 de ani să fiu consultant, ce cărți am publicat. Acela a fost momentul în care mi-am pus problema serios dacă nu cumva am sărit niște etape. Nu în ultimul rând, ideea de consultanță în România este privită cu reticență. Te lovești adesea de o atitudine de tipul «a venit alt deștept să ne învețe pe noi cum să ne facem job-ul».
Pentru moment, în România ai șansa să realizezi mai multe din interiorul organizației, ai mai multă credibilitate”, povestește Dănescu. Conștientizarea acestor lucruri însă nu l-a determinat să renunțe definitiv la ideea de consultanță, ci doar să-și amâne planurile în această direcție. În plus, tot prin intermediul Daniel & Partners a început discuțiile de colaborare cu Pambac și Vincon.
În anii petrecuți la Pambac el a ocupat funcțiile de director comercial, director general adjunct și membru în consiliul de administrație. „La Pambac am intrat în contact pentru prima dată cu zona de producție. Partea de materii prime, de aprovizionare, fluxul care trebuie să aibă o anumită cadență, optimizările de costuri la nivel de producție – toate au adus o complexitate și mai mare”, spune Dănescu. Când a plecat de la Pambac, managerul reușise împreună cu echipa sa să readucă compania în poziția de lider, deși avansul față de producătorul Băneasa nu era foarte mare.
Vorbind despre diversitatea experiențelor profesionale prin care a trecut, Dănescu spune că aceasta l-a ajutat să crească. „Am cunoscut multe organizații, moduri de a face business, am văzut mai multe industrii, iar măiestria unui manager constă în adaptarea conceptelor la realitățile firmei și ale pieței, la locul și momentul în care te afli”.
Provocările prezentului. În 2012, Dan Dănescu s-a alăturat echipei Vincon Logistic în poziția de Director General, iar primul lucru pe care l-a făcut a fost să impună noi criterii de performanță echipei. „Când am venit, am observat că erau mulți dirijori și prea puține instrumente, nu eram o orchestră. Acum avem o structură mai suplă, dar mai puternică”, menționează executivul. Unul dintre principalele proiecte demarate în cadrul companiei este cel legat de repoziționarea portofoliului de produse.
„Vincon este cel mai mare producător de vinuri din România din punct de vedere volumic, baza afacerii fiind vinul de masă din segmentul economic și Beciul Domnesc. Această structură a portofoliului de produse ne poate face foarte sensibili la majorările de prețuri ale materiei prime. Anul trecut a fost un astfel de moment, iar noi am răspuns prin lansări de branduri noi în segmentele premium, superpremium și rebranding la toată gama de vinars: Miorița 20 și 25 ani, Jad 28 și 35 de ani. Am schimbat atât de multe într-o perioadă foarte scurtă de timp. În multinaționale, astfel de proiecte durează câțiva ani buni. A fost o perioadă cu o presiune foarte mare pe organizație, iar reușita este meritul întregii echipe”, precizează Dănescu.
Primele roade ale muncii nu s-au lăsat așteptate: brandurile superpremium – cum este Ambrozio și Egregio, cel mai nou brand din portofoliu – au performat peste estimări, iar segmentul aproape că și-a triplat ponderea valorică în business-ul Vincon. „Am închis anul trecut destul de bine, dacă ar fi să luăm în considerare că piața vinului a înregistrat cea mai mare comprimare din ultimii ani, de aproape 18%”, afirmă Dănescu.
Tot anul trecut, compania a demarat și un proiect de creștere a distribuției numerice care vizează în primă fază Capitala, alături de doi dintre cei mai importanți clienți ai companiei, Kara și Bere Băuturi București. „Vom avea câteva poziții alături de organizațiile partenerilor noștri, cu care vom implementa produse și promoții Vincon într-un univers de locații de retail selecționate împreună cu ei. Este o formă de colaborare mai puțin întâlnită în piață, folosită în mod special de multinaționale, dar care asigură rezultatele planificate”, precizează managerul. Concomitent, producătorul de vinuri va lucra și la proiecte de mărci dedicate unor jucători mari din piața de retail. Lista primelor trei priorități pentru 2014 este completată de continuarea repoziționării portofoliului de produse.
„Premisele sunt bune, anul 2013 a fost unul bun din punct de vedere al recoltei și, de asemenea, este primul an în care Vincon va avea un Chardonnay și în 2015 primul Riesling de Rin, două soiuri care nu sunt foarte cultivate în România, dar foarte consumate în țări cu tradiție în consumul de vin”, completează Dan Dănescu. Pe termen mediu și lung miza este ca Vincon să ajungă și liderul valoric al pieței și să fie cunoscut drept un inovator al categoriei. „Sunt multe lucruri care nu se știu despre Vincon, cum este și faptul că avem cea mai mare colecție de vinuri vechi, peste 144.000 de sticle, inclusiv soiuri care nu mai există acum. Doamna Luchi Georgescu (proprietara Vincon – n.r.) este cea care a avut viziunea de a investi în propriile podgorii, ceea ce s-a și întâmplat, Vincon deținând astăzi circa 1.600 de hectare”, mai spune managerul.
Despre cum este să o ai șefă pe Luchi Georgescu, Dănescu spune că a fost o surpriză plăcută. „Este acționarul care pontează cele mai multe ore dintre antreprenorii cu care am avut ocazia să lucrez. Are o energie fantastică și o abordare care merge până în cele mai mici detalii”.
Cum sună viitorul?L-am întrebat pe Dan Dănescu cum ar trebui să sune o ofertă pentru a-l tenta să o accepte, iar răspunsul lui a fost rapid și scurt: „Nu știu dacă, pe termen scurt, ar fi ceva care să mă tenteze pentru că proiectul Vincon este unul suficient de ambițios și provocator încât să nu îmi doresc altceva. Știu că se spune „niciodată să nu spui niciodată”, dar adevărul este că, dacă mă uit la 2014, agenda este deja plină, iar dacă mă uit în trecut nu am făcut niciodată mutări doar de dragul de a schimba compania. Am căutat provocări, împliniri trăite alături de echipe și satisfacții”. Nici pentru proiectele din zona antreprenoriatului nu este loc în viitorul apropiat. „Nu cred că este un timing bun. O afirmație corectă ar fi că pentru moment îmi accept statutul de angajat”, afirmă managerul.
Unde ar fi fost Dan Dănescu dacă nu venea era capitalismului în România? „Aș fi fost în zona artelor plastice, cel mai probabil, pentru că cochetam cu sculptura și am fost atras de olărit. Am avut câteva expoziții, concursuri și colaborări cu Muzeul Satului”, povestește Dănescu. O altă pasiune surprinzătoare a managerului sunt și sporturile extreme – precum parașutism, parapanta sau bungee jumping – pe care le practică din tinerețe. „Nu este vorba doar de adrenalină, ci și de lupta ta cu tine însuți, lupta de a-ți înfrânge instinctul de conservare, confortul. Practicarea acestor sporturi m-a ajutat adesea și pe plan profesional”, explică Dan Dănescu. Și totuși, constanta și sursa principală de energie în toți acești ani de muncă a fost familia, care l-a susținut necondiționat.
Într-un orizont mult mai îndepărtat, Dănescu se vede punând pe picioare o mică fermă și eventual o pensiune lângă casa țărănească a străbunicilor, acolo unde a copilărit, undeva la poalele Parângului în zona Tismana
