"Brandul tau nu poate fi mai bun decat experienta consumatorilor cu el" | Progresiv
Mike Wittenstein, CEO Storyminers, cunoscut ca autoritate in materie de „customer experience”, a vorbit la Bucuresti, la finele lui aprilie, la evenimentul „Talking Customer Experience - Profitable Brands in Action”, organizat de compania de consultanta theConsultants. Mike Wittenstein si-a construit cariera si reputatia in domeniul crearii de experiente memorabile pentru consumatori lucrand cu branduri precum McDonald’s, Coca-Cola, IBM, HP, Apple sau AT&T. El defineste „customer experience” ca fiind strategia de business a oricarei companii. La Bucuresti, Mike a vorbit despre schimbarile aduse de criza economica in domeniul sau de expertiza si despre tehnicile prin care poti crea o experienta memorabila pentru clienti. Companiile din Romania pot beneficia de consultanta pe „customer experience” ca urmare a parteneriatului incheiat intre Mike Wittenstein si theConsultants.
Partener media la acest eveniment, Magazinul Progresiv a avut privilegiul unui interviu extins cu Mike Wittenstein. 
Magazinul Progresiv: Cum ati descoperit „customer experience” si cum v-ati construit cariera in acest domeniu?
Mike Wittenstein:Ca e-Visionary pentru Global Services in cadrul IBM, misiunea mea era sa identific si sa dezvolt modalitati alternative de a oferi valoare clientilor, oferind, in acelasi timp, companiei IBM modalitati unice de consultanta pe care sa le foloseasca la nivel mondial. Cel care mi-a oferit viziunea de a ma uita la o afacere din punctul de vedere al clientului a fost un mentor si un prieten, Stephan Haeckel. Misiunea lui era sa dezvolte business-uri mai agile, un element foarte important in crearea unor experiente de consumator unice si relevante. Am facut imediat legatura intre „customer experience” si imbunatatirea rezultatelor unei companii.
MP: Cum ati defini, pe scurt, „customer experience” prin comparatie cu „customer service”?
MW:Customer service este, de obicei, locul in care clientii ajung cand au o problema. Acest loc este, de regula, un departament de service (fie on-line, fie call center, fie un magazin fizic) si este vazut ca un centru de cost, asupra caruia va exista intotdeauna presiunea reducerii acestui cost. Customer service inseamna modul in care o companie interactioneaza cu un subset de clienti.
Customer Experience Design este arta si stiinta de a face lucruri pentru client. Este o perspectiva din care se poate crea valoare pentru acesta in mod deliberat si printr-un proces de design. Cred ca profesionalizarea departamentelor de customer service este primul pas pe care multe companii ar putea sa-l faca pe drumul spre imbunatatirea experientei pe care clientii o au cu brandul lor.
MP: In ce moment al existentei lor companiile va solicita ajutorul pentru a-si imbunatati experienta pe care o ofera clientilor?
MW: Companiile devin interesate intr-una din urmatoarele situatii: competitorii lor fac o miscare care-i pun in umbra, simt amenintarea comoditizarii sau are loc o schimbare de management care decide ca e momentul sa-si eclipseze competitia. Companiile lideri de piata in SUA si de care stiu eu, sunt cele pe care nu le intereseaza ce fac competitorii. Ele decid, in schimb, sa ofere clientilor lor valoare maxima, indiferent de ce face competitia. Acestea sunt companiile lider in domeniile lor de activitate.
MP: Care ar fi instrumentele principale prin care s-ar putea crea o experienta diferita pentru clienti?
MW:Managementul companiilor ar trebui sa plece de la ideea de a face lucruri pentru client. Multi manageri stiu doar cum sa taie costuri. Adevaratii lideri stiu ce costuri sa mentina – sau sa mareasca – astfel incat sa le ofere clientilor lor o experienta memorabila pe care sa o povesteasca prietenilor si colegilor.
Intelegerea nevoilor clientilor este esentiala in proiectarea unei experiente memorabile.
Fara sa stii ce vor clientii tai – si cum – crearea unei experiente ramane doar la stadiul de presupunere. Cele mai bune modalitati de a aduce valoare clientilor tai se afla, de obicei, in afara gandirii conventionale. Ai nevoie de o minte deschisa si de dorinta de a invata pentru a putea explora cele mai interesante si promitatoare optiuni.
O imagine despre cum arata viitoare experienta le va arata tuturor membrilor echipei modul in care schimbarile le vor afecta clientii. Sa vezi efectiv impactul deciziilor locale asupra imaginii globale aduce cooperarea intre departamente.
MP: Cum poate contribui „customer experience” la imbunatatirea rezultatelor financiare si a satisfactiei clientilor si la cresterea moralului si productivitatii angajatilor?
MW:Frederick Reichheld a descoperit si a masurat aceasta contributie in lantul serviciu – profit. Ideea este ca angajatii fericiti creeaza clienti fericiti care, la randul lor, „fericesc” actionarii. Concentrati-va, mai intai, pe experienta angajatilor, apoi lucrati la cea a clientilor. In final, actionarii isi primesc rasplata. Cu cat mai multi clienti au parte de experiente extraordinare – si vorbesc despre ele – cu atat atrageti noi clienti la cel mai mic cost posibil. Aceasta spirala contribuie la cresterea profiturilor.
MP: Cum se raliaza o companie – de la CEO la cel mai nou angajat – la obiectivul de a crea si livra o experienta memorabila clientilor?
MW: Atat CEO-ul, cat si angajatii sunt, la randul lor, clientii altor nenumarate branduri si servicii. Intuitiv, toti stim cand avem parte de un serviciu bun si o experienta de povestit. Da-i fiecarui angajat din companie experienta pe care, ca CEO, doresti sa o livrezi tuturor clientilor din afara companiei. Cand toti angajatii unei companii ajung la o intelegere comuna a celei mai bune experiente care trebuie oferita clientilor, atunci realizarea ei efectiva este mult mai usoara.
MP: Care sunt elementele principale ale unei culturi organizationale centrate pe client?
MW: Acestea sunt companii care-si asculta tot timpul angajatii si clientii. In aceste companii inovatia este mai degraba un proces continuu, decat o intamplare. Aceste companii spun adevarul, isi respecta intotdeauna promisiunile si acorda o mare parte din timp si atentie pentru a face viata mai usoara clientilor lor. La nivel intern, top managementul sustine acest proces, este promotorul unei structuri organizationale agile si demonstreaza ca valoarea, rezultatele sunt mai importante decat procesul in sine.
MP: Cum ati descrie o experienta memorabila de consumator in retailul alimentar?
MW:Locuiesc in zona metropolitana a orasului Atlanta, Statul Georgia, care a gazduit Jocurile Olimpice de Vara din 1996. Folosindu-ma de experienta mea din aceasta zona geografica, as spune ca o adevarata experienta ar fi sa pui trei magazine intr-unul singur (ceva ce nu avem, inca).
De ce trei magazine? Pentru ca eu, de exemplu, imi fac cumparaturile in trei moduri diferite. Uneori am nevoie de unul sau doua articole si tot ce-mi doresc este sa intru si sa ies repede din magazin cu produsele dorite. Alteori doresc sa-mi fac provizii si atunci pun pret pe disponibilitatea produselor la preturi mici. Ocazional mi-ar placea sa merg la cumparaturi in acelasi magazin sa vad ce mai e nou, cum sa pregatesc vreo reteta, sa-mi imbogatesc colectia de condimente si asa mai departe.
Acesta este momentul in care sunt dispus sa aflu informatii despre produse noi, sa invat, sa gust. Din nefericire pentru mine, in partea de lume in care traiesc magazinele tin cont de doar una dintre aceste nevoi, nu de toate trei in acelasi timp. Aici vad oportunitatea pentru comercianti de a invata sa se adreseze unor nevoi multiple ale clientilor, oferindu-le toate trei experientele „sub acelasi acoperis”.
MP: Cum ati descrie experienta pe care retailul alimentar o ofera clientilor in mod curent, astazi?
MW:Cred ca retailerii se considera doar vanzatori de produse. Ei se concentreaza doar pe curatenie, prezentarea sortimentatiei si pret. In conditii de presiune financiara, managerii si operatorii de retail cred ca fac tot ce pot, cu ce au la indemana. Eu cred ca ei pot face mai mult si i-as incuraja sa incerce.
Daca ma gandesc la experienta ideala, cred ca cele de mai sus sunt doar elemente de intrare, si, ca sa castigi „in stil mare”, ca si comerciant trebuie sa oferi o experienta marcata mai degraba de modul „in care” servesti clientul si nu de produsele pe care le pune in cos.
Iar plusurile ar putea veni in zona de educatie, divertisment, economisire a efortului sau orice altceva. Trebuie sa gaseasca ceva mai mult decat simpla prezenta a produsului pe raft.
MP: Sa presupunem ca un retailer alimentar de talie medie va solicita serviciile pentru a imbunatati experienta pe care o ofera clientilor sai. Cum si de unde ar incepe acest proces?
MW:Fiecare proiect incepe cu o discutie asupra obiectivelor si limitarilor clientului care solicita ajutor, fiind, astfel, personalizat pentru a livra ceea ce conteaza cel mai mult pentru el si clientii lui. Unora le place echipa mea, si atunci noi facem cea mai mare parte a muncii. Altii doresc sa invete aplicand cat de mult pot. Calendarul activitatilor, costurile, valoarea transformarii si rezultatele asteptate sunt alte zone pe care le exploram.
MP: Care sunt pasii principali intr-un astfel de proces?
MW:Pe scurt, pasii sunt Descoperire, Design, Implementare. Mai intai aflam tot ce putem despre cel care ne solicita si despre angajatii acelei companii, petrecand timp impreuna la locul lor de munca, on-line si cu competitia lor. Observam obiceiurile si modelele care functioneaza – si care nu - si folosim toate aceste informatii pentru a lansa ipoteze privind tipul de experienta care i-ar impresona pe clientii acestei companii.
Apoi, testam aceste ipoteze pentru a ne asigura ca ele pot fi puse in practica in limitele suportate de brand si buget. Dupa ce cadem de acord asupra a ce sa facem si cand, incepem sa cream procesul de implementare, incluzand indicatori de monitorizare a procesului, insusirea lui de catre angajati si efectul asupra rezultatelor financiare.
Propria noastra experienta cu clientii nostri ne spune ca tot acest proces se asimileaza mult mai usor daca angajatii traiesc primii, pe propria lor piele, experienta ce urmeaza a fi implementata. Numai cu sprijinul lor, ceva ce arata bine pe hartie va functiona minunat in realitate.
MP: Cat poate dura un asemenea proces?
MW:In cazul companiilor mari, procesul poate dura mai mult, de aceea sunt necesare teste pilot. Interesant este ca marile companii incep mai greu, dar termina mai repede, ca urmare a abilitatii lor de a gestiona proiecte. Companiile mici incep mai repede dar pot progresa pe masura capacitatilor lor de a aloca resurse si a gestiona procesul.
MP: Cum implicati managementul si angajatii?
MW: Modalitatea cea mai buna pe care am experimentat-o este sa creez o echipa de lideri care sa dea directia, apoi echipe de angajati si clienti care sa dezvolte optiuni fezabile. Angajatii isi aleg echipa din care sa faca parte, care poate fi financiara, operationala sau de verificare in teren. Pe parcurs, incurajam foarte mult comunicarea.
Cu ajutorul noilor tehnologii social media (de exemplu, GoogleWave) toata lumea poate fi informata si se reduce si timpul necesar crearii de rapoarte. In cazul companiilor cu mai multe sedii instalam Cutia Inovatiei – zone fizice dedicate special inovatiilor si interconectate virtual – in care echipe din diferite locatii se pot intalni si discuta.
MP: Ce experienta v-a oferit Romania, in timpul pe care l-ati petrecut aici?
MW:Cele trei zile pe care le-a trait in Romania nu-mi pot da autoritatea unui expert, dar, datorita abilitatilor mele de observare, pot spune ca, in Romania, in interactiunile dintre oameni exista foarte putine emotii. Oamenii nu zambesc, nu se uita unii in ochii altora, nu-l recunosc pe celalalt drept o fiinta umana.
Pentru ca Romania sa concureze cu pietele puternice, cred ca are nevoie sa imbunatateasca zambetul locuitorilor ei. A avea un pic mai multa grija de nevoile celuilalt este piatra de temelie a oricarui serviciu de calitate si conditia esentiala pentru a oferi o experienta exceptionala. Iar asta nu se poate realiza decat printr-o interactiune umana. Ii incurajez pe patronii de magazine, oamenii de afaceri si brand managerii din Romania sa se concentreze pe elementul uman, pentru ca taria de caracter si bogatia interioara a romanilor – pe care am avut prilejul sa le cunosc - sa iasa la suprafata mai natural si mai repede. Cred ca asta ar ajuta toate companiile sa concureze la capitolul experienta oferita clientilor.
Am facut un mic experiment si sper sa nu va supere ca vi-l povestesc. M-am uitat in ochii vanzatorilor din magazine si le-am zambit foarte frumos. Am descoperit ca nu merge. Raspunsul pe care l-am primit a fost discomfort, neincredere si senzatia ca se intreaba daca nu e ceva in neregula cu ei, cu modul in care aratau.
Ca traitor intr-o capitala a lumii, trebuie sa admiti ca oamenii cu care interactionezi pot avea un background diferit . Si atunci trebuie sa te pui in locul lor si sa-ti dai seama ca fiecare persoana este unica si trebuie tratata ca atare. Altfel, m-a fascinat cultura, oamenii simpli de pe strada, modul in care se rezolva lucrurile si m-as bucura sa revin aici cat mai curand.
MP: Cum ii putem determina pe patronii de magazine sa pretuiasca importanta zambetului, cu rezultate directe in experienta pe care o ofera clientilor lor si, in consecinta, in profiturile lor?
MW: Indiferent cat de mult te straduiesti sau cat de multi bani cheltui, brandul tau nu poate fi mai bun decat experienta clientilor tai cu el. In spatele oricarei experiente memorabile a clientului se afla o experienta memorabila a angajatului. Deci, sa le zambesti angajatilor, sa-i tratezi cu amabilitate, sa le demonstrezi nivelul de serviciu pe care tu te astepti sa-l ofere clientilor tai este primul lucru care trebuie facut.
In plus, ar ajuta foarte mult sa te duci cu angajatii la cumparaturi, in locurile in care tu, ca angajator, te simti bine si simti ca esti pretuit ca si client. I-as incuraja pe toti patronii de magazine sa-si invite angajatii la masa la Hard Rock Cafe, unde eu am trait cea mai buna experienta ca si client. Cel mai mult m-a impresionat atentia, autenticitatea, curtoazia si servirea. Fiecare brand de retail ar trebui sa descifreze ce anume face o interactiune umana reala si valoroasa pentru clientii sai.
MP: Care sunt instrumentele pentru a verifica faptul ca nivelul experientei oferite clientilor se mentine la standardele setate sau, eventual, este imbunatatit?
MW: In opinia mea, cele mai importante instrumente sunt cele care se bazeaza pe mediile de socializare pentru a monitoriza atitudini despre brand si a face mystery shopping. Unele dintre aceste soft-uri alerteaza companiile 24/7 in cazul in care brandurile lor au de suferit.
Desigur, cand folosesti un asemenea instrument, inseamna ca trebuie sa implementezi si procedura de a repara imediat neregula gasita. Cautati pe YouTube „United Breaks Guitars” ca sa vedeti ce se poate intampla cand nu monitorizezi un brand din punctul de vedere al clientului. Mystery Shopping poate oferi informatii folositoare despre cum simt clientii experientele pe care le propuneti si va poate arata cat de coerent – sau nu – se comporta brandul dvs.
Dar, cel mai important, atentia din partea liderilor din organizatie si atentia catre ce conteaza cel mai mult pentru client ii mentine pe toti implicati si dedicati acestui obiectiv.
MP: Care ar fi cele mai recente tendinte in „customer experience”?
MW:Din ce in ce mai multi retaileri instaleaza case de marcat automate si semnalizare digitala in magazine. Cred ca ambele solutii au rolul lor, pentru ca oamenii doresc optiuni. Pe de alta parte, cred cu tarie ca retailerii n-ar trebui sa-si lase clientii singuri (asta in cazul in care acest lucru nu e tocmai experienta propusa de brand).
Fara supraveghere, tehnologiile care economisesc forta de munca si bani pot conferi clientilor un sentiment de singuratate, care i-ar putea indeparta de brandul respectiv.
Detectez, de asemenea, o aprofundare a profilului clientului cu scopul de a-i anticipa mai bine nevoile. O cunoastere mai buna inseamna produse si servicii mult mai bine personalizate, inseamna intelegerea mai fina a ciclurilor de cumparare (ceea ce ar putea imbunatati procesul de cumparare) si strategii mai eficiente si mai profitabile de sampling, sprijinite de couponing electronic.
MP: Care au fost cea mai buna si cea mai rea experienta pe care ati trait-o, ca simplu client?
MW: Cea mai buna experienta recenta a fost intr-un magazin de pantofi sport, din Atlanta, numit Big Peach Running Company. In loc sa ma uit la un perete cu pantofi, angajatul magazinului, Steve, si-a alocat timp (si a facut masuratori) pentru a-mi intelege stilul de mers, necesitatile de confort si eventualul ajutor de care aveam nevoie.
Apoi mi-a sugerat stiluri si branduri care mi s-ar fi potrivit, in loc sa-mi recomande produsele care i-ar fi adus lui cel mai mare comision. Am petrecut peste o ora in magazin, am aflat eu insumi multe lucruri despre stilul meu de mers si am plecat acasa cu pantofii potriviti pentru mine.
Desigur, Apple Computer, Disney si Build-a-Bear Workshop se afla printre favoritii mei, de asemenea.
Experientele nefericite sunt foarte frecvente mai ales in cazul companiilor care sunt preocupate mai mult de actionari, decat de clienti. (Afacerea mea mi-a demonstrat ca profiturile sunt cu atat mai mari cu cat atentia acordata clientilor este mai mare).
De exemplu, compania de telefonie la care sunt abonat (AT&T) imi intrerupe convorbirile in mod regulat si dureaza o vesnicie sa raspunda, cand sun pentru o problema. Sistemul meu de operare (Microsoft) este cam neprietenos si incet, iar in multe magazine in care intru oamenii ma intreaba de produsele pe care doresc sa le cumpar, cand ar trebui sa fie exact invers!
MP: Cum ar arata o buna experienta de cumparator in on-line?
MW:Studiile arata ca o experienta deosebita inseamna sa poti cumpara repede si usor, preturile si descrierea produselor sa fie aceleasi ca in off-line, si, cu cat canalele sunt mai integrate, cu atat sunt mai atractive pentru clienti. De exemplu, sa comanzi on-line si sa-ti iei produsele din magazin. Sau, cand esti in magazin, sa ai acces la alte produse printr-un chiosc electronic si sa-ti fie livrate acasa.
Cu cat clientii simt mai mult ca interactioneaza cu o singura companie – si nu cu mai multe canale, cu mai multe reguli – cu atat sunt mai multumiti si tind sa se ataseze de brandul respectiv. Atu-urile, intr-un business on-line, sunt incredere si performanta, care include usurinta in folosire. Este foarte important sa-ti mentii si sa-ti monitorizezi reputatia, iar asta inseamna si sa faci promisiuni relevante pentru client si sa le respecti. In al doilea rand, cand un client are nevoie de un serviciu, asigura-te ca ai la indemana modalitatea potrivita de a-i furniza acest serviciu.
Multe business-uri on-line sunt ghidate de principiul costurilor cat mai reduse, de aceea ofera o gama foarte redusa de functionalitati. Nu trebuie sa oferi aceleasi servicii ca un hotel de cinci stele, dar trebuie sa specifici clar la ce nivel situezi serviciile pe care le oferi si sa respecti acest nivel.
Un alt lucru pe care il fac companiile cu servicii pe web, mai mult decat cele reale, este monitorizarea reputatiei pe care o au in on-line. Mediile sociale au explodat si exista un nou tip de software care monitorizeaza aceste medii si care poate cauta prin milioane de post-uri si review-uri semnalizand cand apar riscuri la adresa reputatiei unui brand din partea unui client nemultumit. Sa actionezi imediat pentru a rezolva problema acelui client nemultumit il va transforma pe acesta intr-un suporter al marcii tale.
Cred insa ca trebuie sa-ti construiesti afacerea inca de la inceput astfel incat sa ofere clientilor sai o experienta deosebita, in loc sa incerci tot timpul sa repari inconsistentele. Afacerea ta ar trebuie sa fie mai buna de la bun inceput, ca sa castigi increderea oamenilor.
MP: Pentru ca vorbiti de incredere, ce credeti ca are de facut sistemul bancar mondial, in acest moment, pentru a recastiga increderea clientilor?
MW:Cred ca sunt doua lucruri pe care bancile trebuie sa le faca pentru a recastiga increderea clientilor. Primul lucru este sa devina mai transparente – si asta recomand, in general, tuturor companiilor. Bancile sunt invaluite in mister. Este o distanta imensa intre experienta ta de client, la un ghiseu, si modul in care bancile isi desfasoara activitatea cu adevarat. Transparentizarea activitatii din spatele ghiseului le-ar reda oamenilor increderea.
Un al doilea lucru pe care l-ar putea face bancile – si le incurajez din tot sufletul sa o faca – este sa petreaca mai mult timp pentru a-si intelege clientii: cum traiesc zi de zi, prin ce experiente trec si cum percep ei institutiile bancare. Ar trebui sa-si invite clientii obisnuiti la intalnirile de board, la sedintele obisnuite, la sedintele din filiale.
Chiar si numai invitand clientii la aceste sedinte poti sa faci oamenii sa vorbeasca despre tine. Acest simplu gest poate contribui la insanatosirea increderii unei banci. Se intampla instantaneu? Nu. In decursul catorva luni lucrurile incep sa se schimbe, iar in cativa ani se produc transformarile de substanta.
MP: Ce fel de experienta credeti ca oferiti propriilor Dvs. clienti?
MW:Una excelenta, desigur!
MP: Cum v-ati pregatit pentru evenimentul de la Bucuresti?
MW:Mi-am adaptat mesajele din prezentare pentru a fi relevante unei audiente internationale si am inclus mult mai multe exemple si instrumente. Exercitiile interactive au implicat participantii si le-au oferit senzatia reala pe care o ai atunci cand lucrezi la crearea unei experiente de client folosind tehnici imersive.
