Adriean Asan, Lactag: „În România încă e nevoie de implicarea liderului” | Progresiv
Coordonând două fabrici de lactate și mezeluri și o rețea de 30 de magazine, Adriean Asan-Mic, directorul general al Lactag, consideră că business-ul trebuie făcut „în viteză” pentru a profita cât mai mult de oportunitățile oferite de piață. Managerul consideră că majoritatea companiilor românești se bazează în continuare pe capacitatea liderului de a trage după el întreaga organizație. 
Magazinul Progresiv: Care a fost primul job și cum v-a influențat acesta cariera?
Adriean Asan-Mic:Am început să lucrez ca economist la Daewoo Automobile, fiind recrutat de ei de pe băncile facultății atunci când au venit la Craiova. Am învățat foarte multe acolo. Pas cu pas, am adoptat stilul coreean de muncă, am înțeles ce înseamnă lucrul bine făcut, să îți urmărești activitatea pas cu pas și să nu lași lucrurile nefăcute de azi pe mâine. Coreenii aveau o vorbă – check, check, check – să verifici de trei ori ce ai făcut pentru că o greșeală care trece neobservată poate duce la prejudicii mari. A fost o școală foarte bună pentru mine. De exemplu, indiferent că erai economist, inginer sau aveai altă funcție, fiecare angajat era responsabil de curățenia unui anumit sector din uzină.
După 4-5 ani, am fost promovat în prima mea funcție de conducere, fiind responsabil cu coordonarea unui departament destul de dificil, cel de contabilitate managerială. Aveam un birou numai de doamne trecute de prima tinerețe, care nu știau să lucreze pe calculator. În șase luni am schimbat acest lucru și, dacă la început se plângeau că sunt obligate să folosească calculatorul, peste mai mulți ani mi-au mulțumit pentru că le-am ajutat să facă un pas înainte. Pe de altă parte, chiar dacă eram responsabil de contabilitate, pentru îndeplinirea sarcinilor, trebuia să cunosc toate procesele din uzină: cu ce se produce, cât se produce, ce nu este rentabil. Anii petrecuți la Daewoo au contribuit la desăvârșirea mea profesională și ceea ce am făcut și am învățat în acea perioadă am aplicat și în anii care au urmat.
Am lucrat 10 ani, până în 2004. Am început, pe de altă parte să colaborez, din 2002, și cu producătorul de înghețată Top Gel, unul dintre cei mai importanți din România. În 2004, cei de la Top Gel mi-au oferit postul de director economic, așa că am plecat de la Daewoo. După alți doi ani, am fost promovat în funcția de director general.
M.P.: Cum a fost trecerea de la managementul financiar la cel operațional?
A. A.-M.:Poziția pe care am ocupat-o la Daewoo m-a ajutat mult pentru că a fost nevoie să văd tot timpul lucrurile dincolo de cifre. Deși conduceam un departament de contabilitate, mult timp eram pe teren și astfel eram implicat și în activitățile operaționale. De exemplu, dacă se făcea o inventariere a producției neterminate de pe flux: trebuia să știu ce se raportează acolo, în ce stadiu se află procesul de producție, ce manoperă se execută și ce piese se utilizează. Altfel, multe dintre materiale ar fi putut să dispară. Din acest motiv era nevoie să înțeleg fenomenul economic. Până la urmă, principiile sunt aceleași peste tot: fie că fabrici o mașină, fie că produci înghețată sau lapte, trebuie să cunoști foarte bine fluxul tehnologic.
Aceeași abordare învățată la Daewoo am avut-o și la Top Gel. An de an, firma a cresut, iar problemele s-au rezolvat rând pe rând. Am avut și multe proiecte de succes, cum ar fi informatizarea și interconectarea a 20 de puncte de lucru cu contabilitate proprie, am muncit mult și m-am implicat ca și cum ar fi fost compania mea.
Cât timp am fost în conducerea Top Gel, am organizat mai bine business-ul, am optimizat managementul financiar și am avut grijă să fie respectată în permanență calitatea și siguranța alimentară a produselor, astfel că firma a evoluat și a avut creșteri importante de la an la an, business-ul crescând de 7-8 ori în perioada aceea. Marele avantaj al companiei, care vindea în special către retailul tradițional, era distribuția națională. Existau foarte puține localități în care nu se vindea Top Gel, dar distribuția la nivelul întregii Românii a însemnat un efort foarte mare, mai ales că era vorba de un singur produs.
În 2012 a venit și momentul despărțirii de Top Gel, unde am mai rămas să colaborez încă un an. Am decis atunci să intru într-o afacere nouă cu Robert Iriza, unul dintre cei doi proprietari ai Top Gel, care a decis să iasă din acționariatul companiei. Atunci a apărut oportunitatea de a intra într-un business nou, prin achiziția Lactag. În condițiile în care piața era în scădere, am considerat oportună preluarea unui business cu potențial mare de dezvoltare.
M.P.: Cum de ați ales să investiți în piața lactatelor, care este una dintre cele mai concurențiale din industria alimentară românească?
A. A.-M.: Piața lactatelor este concurențială, dar Lactag era un producător care funcționa și care avea notorietate la nivel regional. Orice piață este grea, dar noi am vrut să investim în produse care se consumă zilnic. De când am preluat Lactag, de doi ani, am făcut o muncă titanică: am investit în capacitatea tehnologică și în forța de vânzări, care era aproape inexistentă înainte. Chiar dacă fabrica de la Costești a Lactag fusese modernizată și retehnologizată cu ajutorul fondurilor SAPARD în 2006, am făcut noi investiții, pentru a putea lansa noi game de produse. Am pus recent în funcțiune o linie de producție a laptelui de consum în ambalaj Tetra Pack, pe care am instalat-o într-o nouă hală.
După achiziția de anul trecut a unității de procesare a mezelurilor de lângă Craiova, suntem prezenți pe două piețe: de lactate și de mezeluri. În plus, am mai intrat și în retail, o altă piață la fel de dificilă și riscantă unde acum avem 30 de magazine. Viziunea noastră de business a fost de a produce alimente proaspete, de calitate, care se consumă zilnic și în același timp de a crea posibilitate de a ne vinde produsele.
Acum avem vânzări naționale și produse pe care le distribuim până la Suceava și Botoșani. Lactag avea și înainte un departament de vânzări, dar noi l-am reorganizat și l-am mărit. De la 4 agenți de vânzări, acum sunt 20 de persoane. Am investit și în creșterea notorietății brandului, pentru că Lactag fusese prezentă doar pe o piață limitată, în zona Argeș și puțin în București, iar la nivel național marva nu era cunoscută. Cu ajutorul investițiilor în branding și cu un marketing puternic, am reușit să facem ca lumea să știe de noi. Investițiile totale s-au ridicat la peste 10 milioane de euro până în prezent și au constat în achiziția fabricilor, modernizări, retail și branding. În plus, am făcut și angajări: de la 110 angajați cât avea Lactag înainte de preluare, acum sunt 500 de persoane cu tot cu cei care lucrează fabrica de mezeluri și în magazine. Acum vindem de 3-4 ori mai mult decât înainte de preluare, dar se poate și mai mult, având în vedere suma care s-a investit.
M.P.:Având în vedere munca depusă în ultimii doi ani de dezvoltare a acestui business, care sunt provocările pentru perioada următoare?
A. A.-M.:Pe lactate avem deja o notorietate și vrem, ca peste 3 ani, să fim unul dintre primii 7-8 producători de lactate din România. E nevoie de muncă, poate va trebui și să schimbăm unele produse, pentru că tot timpul trebuie să fii inovativ. Ne-am listat și în majoritatea lanțurilor internaționale de magazine. Efortul investițional de listare a fost uriaș și nu este suficient numai să plăteși acele taxe, trebuie să și vinzi pentru că poți foarte ușor să fii dat afară.
Mezelurile le distribuim în magazinele noastre, în Oltenia și în Argeș, dar nu dorim să părăsim zona datorită costurilor de distribuție și perisabilității. Anul acesta vom decide și dacă vom continua să le comercializăm sub brandul Pe gustate! sau facem altul. Cu rețeaua Pe gustate! avem în momentul acesta suficiente magazine. Acum încercăm să rentabilizăm, ne concentrăm pe eficiență și vrem să aducem acel stil de lucru cât mai apropiat de comerțul modern.
M.P.: Cum v-ați caracteriza stilul de conducere și relația cu subalternii?
A. A.-M.:Sunt ca o locomotivă care conduce organizația, iar angajații mei se bazează pe mine. Dacă locomotiva nu este în plenitudinea forțelor viteza scade, la fel și încrederea oamenilor în mersul afacerii. Sunt proactiv și acest lucru îl pot considera chiar un defect, dar afacerea are nevoie de mine și detașarea este destul de dificilă. Cred însă că în România încă este nevoie de implicarea liderului.
Inițial, un an de zile, am venit zi de zi la Costești. Nu cumpărasem încă fabrica de la Craiova și a fost și perioada de investiții și de creare a noului Lactag. Acum mă împart între cele două unități de business ale noastre, fabrica de lactate și cea de mezeluri. Stilul meu de lucru, pe care l-am impus și angajaților mei este să faci lucrurile repede și bine. Îmi petrec mult timp la birou, de la 7 dimineața până la 12 seara. Acest lucru mi-l și pot reproșa, dar sunt nevoit. Sunt o multitudine de probleme pentru că sunt trei afaceri într-una singură.
