Jugaad Innovation sau frugalitatea inovației
De ce avem nevoie de inovație? 
„Să se revizuiască, primesc, dar să nu se schimbe nimica!”, scria Caragiale, și noi nici astăzi nu știm dacă acest paradox poate fi sau nu rezolvat. Companiile inovează din multe motive: să își țină aproape consumatorii, să eficientizeze P&L-ul unei mărci, să își păstreze sau să își îmbunătățească avantajul competitiv, să se alinieze unei legi noi sau unui trend recent apărut etc. Se vorbește mult despre pilotul automat care ghidează consumatorii la cumpărături. Totuși, aceștia sunt deschiși să încerce produse noi dacă ele sunt în gama de preț pe care consumatorul e dispus să o plătească, dacă răspund unei nevoi manifestate sau latente a consumatorului, pe care mărcile curente nu le acoperă sau le acoperă parțial, dacă sunt potrivite unei situații noi de consum, dacă se adresează unei stări de spirit speciale a consumatorului și dacă nu sunt doar ceva nou de dragul noului în sine.
Articol scris de Alina Stepan, Country Manager Ipsos România&Cluster Head, Ipsos South-East Europe
Cum poate, așadar, o companie să împingă piața înainte propunând consumatorilor produse noi, relevante, cu timp de R&D și producție scăzut, cu volume și profituri mari? În cele mai multe cazuri, majoritatea inovațiilor astăzi sunt incrementale și nu toate se bazează pe o nevoie explicită sau latentă a consumatorului.
În ultimii ani, costurile interne de dezvoltare de produse și servicii noi au devenit din ce în ce mai mari, în timp ce perioada de realizare a produsului nou și de punere pe piață a acestuia riscă să nu se întâmple în același timp cu manifestarea reală a nevoii consumatorilor; până apare produsul, trece nevoia, sau este soluționată de produse de substituție, poate imperfecte, dar la îndemână.
Pandemia COVID-19 și, apoi, explozia inflației și criza economică, generată de noua criză energetică, au transformat numeroase industrii din întreaga lume, determinând o nevoie de inovare și adaptabilitate continuă. Sectoarele de vânzare cu amănuntul a produselor alimentare și a bunurilor de larg consum (FMCG) nu fac excepție.
Inovația frugală sau conceptul Jugaad
Jugaad este un cuvânt hindi care înseamnă „o soluție ingenioasă și originală, rezultatul unei improvizații istețe”. Cuvântul a fost consacrat de cartea a trei autori: Jaideep Prabhu, Navi Radjou și Simone Ahuja, Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth, apărută în 2012 și ale cărei principii continuă să fie utilizate pe scară din ce în ce mai largă. Inovația frugală a pornit din țări cu economii emergente (Africa, Brazilia, China – BRICS în general), pentru a răspunde nevoilor socioeconomice ale populațiilor locale, concomitent cu o utilizare judicioasă, chiar minimală, a resurselor.
Frugalitatea se bazează pe un set de principii, printre care iterația continuă, slăbirea dependenței de departamentele R&D, elaborarea de soluții durabile, co-crearea, modelarea comportamentului clienților și colaborarea cu parteneri inovatori utilizând un mod deschis de inovare.
Inovația Jugaad este foarte des asociată cu răspunsuri oferite unor probleme umanitare ale lumii a treia sau ale lumii dezvoltate care trece periodic prin situații de criză. Astăzi însă, conceptul a fost preluat pe scară largă și aplicat de companii mari și mici din multe industrii. Industria FMCG, puternic afectată de închideri și de normele de distanțare socială, a apelat, de asemenea, la această formă de inovație.
Cum arată inovația frugală în România?
Lanțurile directe de aprovizionare de la cooperative, ferme și asociații de producători, implementate de toți marii retaileri din România, reprezintă un exemplu foarte elocvent de inovație Jugaad, deoarece este o inițiativă care recunoaște nevoia de produse proaspete la prețuri bune, asigurând prospețimea și accesibilitatea, promovând în același timp economia locală.
Inițiativele Zero Waste (deși parțial controversate), ca și programul SGR (aflat încă la început) reprezintă alte două forme de efort în direcția obținerii de eficiență în tratarea ambalajelor și a deșeurilor. Farmec, ca răspuns la pandemie, a început să producă dezinfectanți pentru mâini, produs care nu făcea parte din portofoliul standard al companiei, permițând Farmec să facă față creșterii bruște a cererii de dezinfectanți și, în același timp, să mențină liniile de producție în funcțiune într-o perioadă dificilă.
Kandia Dulce lansează periodic arome în ediție limitată pentru mărcile sale. Această strategie nu numai că menține brandul proaspăt în mintea consumatorilor, dar permite testarea de noi arome fără angajarea într-o serie completă de producție și în lansări permanente la scară largă.
Recunoscând faptul că mulți clienți români preferă în continuare să vadă și să simtă produsele înainte de a le achiziționa, eMAG a creat showroomuri fizice unde clienții pot experimenta produsele și apoi le pot comanda online. Ursus Breweries/Asahi a demonstrat inovația Jugaad prin lansarea unei campanii de susținere a barurilor și restaurantelor locale în timpul pandemiei. Clienții puteau cumpăra un voucher pentru localul lor preferat, iar Ursus egala valoarea fiecărui voucher.
Brandul virtual Coasta lu’ Bontea, născut din parteneriatul dintre Tazz si Chef Sorin Bontea, este un alt exemplu în acest sens, ca și variantele 0.0 lansate pentru mai multe mărci de bere din România. Jugaad folosește două principii de bază: acceptarea și gestionarea constrângerilor ca provocări creative (1) și respingerea sofisticării extreme a produselor, dincolo de îndeplinirea nevoilor principale ale consumatorilor legate de acea categorie de produse (2).
Dacă însă toate inițiativele sunt incrementale și multe mărci captează în mod similar aceleași trenduri pentru beneficii precum rapiditate și eficiență, cum se mai pot diferenția portofoliile în piață și loializa consumatorii?
Dilema standardizare–diferențiere
Standardizarea („commonality”, aducerea la un numitor cât mai comun) înseamnă utilizarea acelorași componente sau procese într-un număr cât mai mare de produse. Beneficiile sunt clare: cresc volumele produse, permițând economii de scară, scad costurile de producție și de aprovizionare etc.
Pe de altă parte, luarea în considerare a așteptărilor clienților are ca rezultat o presiune din partea acestora în direcția unei personalizări și diferențieri din ce în ce mai mari între produsele sau serviciile oferite clienților. Paradoxul este acela că, în general, clienții fac presiuni pentru diferențiere, însă sunt atrași de prețurile scăzute aduse de standardizare. Ca răspuns, companiile au adoptat o varietate de tactici, de la inovația precoce, cu riscul de a propune prea devreme o inovație care nu răspunde nevoilor curente ale consumatorilor, la diferențierea întârziată/tardivă, mai utilizată, cu riscul de a ajunge prea târziu la masa la care se împart beneficiile.
Să inovăm fără să pierdem rațiunea pentru care o facem
Companiile jonglează permanent cu distincția între exploatare – activitățile și performanțele operaționale de zi cu zi – și explorare – regenerarea activităților companiei prin inovație, marketing în amonte, cercetare și dezvoltare. Provocarea, astăzi, este de a găsi un echilibru între acestea, prin împărțirea atenției, a resurselor și a eforturilor între o abordare concentrată pe prezent și cealaltă orientată spre viitor.
Companiile trebuie să fie pregătite să adopte teoria haosului (pentru a încuraja inovația într-o organizație, trebuie să o lăsăm să respire) și să acorde o importanță mai mare întrebărilor „Ce nevoi sunt neacoperite?” „Cum creez nevoi noi?”, decât răspunsurilor imediate pe care sunt dispuse să le ofere.
Pe măsură ce ne îndepărtăm de anii-paranteză (cum au fost anii recentei pandemii), aceste soluții inovatoare subliniază o schimbare clară în modul de funcționare a întreprinderilor. Esența Jugaad – ingeniozitate, adaptabilitate și frugalitate – s-a dovedit a fi mai relevantă ca niciodată. Aceasta le permite companiilor să navigheze în vremuri nesigure cu soluții creative care nu numai că răspund nevoilor imediate ale consumatorilor, dar asigură și durabilitatea și reziliența pe termen lung.
