Roman Trzaskalik, Ursus Breweries: Leadershipul începe acolo unde se termină zona de confort
De la începuturile în vânzări la Danone până la conducerea Ursus Breweries, Roman Trzaskalik și-a construit cariera în jurul aceleiași idei: cele mai importante lecții apar atunci când ieși din zona de confort. În urma experiențelor profesionale în Europa, Orientul Mijlociu și Africa de Nord, managerul a ajuns să privească leadershipul ca pe un exercițiu de încredere – în oameni, în echipe și în capacitatea businessurilor de a se reinventa. 
Aproape 20 de ani petrecuți în cadrul producătorului de lactate Danone și peste opt ani de când a făcut trecerea către industria berii, prin rolurile ocupate la Asahi, au contribuit la formarea lui Roman Trzaskalik în liderul actual. „Aveam 23 de ani când m-am angajat în cadrul Danone; acolo am făcut și primele greșeli, am învățat primele lecții și a fost o perioadă cu adevărat definitorie. Am început în vânzări. Mergeam pe teren, făceam audituri de piață, apoi am trecut rapid către marketing. Ceea ce m-a ajutat enorm a fost faptul că am plecat în afara țării mele, ieșind din zona de confort – din limba mea, cultura mea și modul meu obișnuit de a vedea lucrurile”, își amintește Roman.
Prima experiență internațională a venit odată cu numirea sa ca manager de marketing în cadrul subsidiarei din Arabia Saudită, o alegere care, la acel moment, a reprezentat o schimbare radicală. Își dorea să iasă din Europa, iar propunerea companiei a fost această piață. „Am spus: de ce nu? La acel moment, Arabia Saudită era mult mai strictă decât este astăzi, așa că soția mea a avut o opinie puțin diferită. Nu putea conduce și trebuia să poarte abaya. Totuși, am mers acolo pentru doi ani și ne-am întors după 12 ani. Această experiență a fost una dintre cele mai importante lecții pentru mine, pentru că m-a ajutat să învăț lucruri noi. Când ajungi într-o piață nouă, înțelegi că lucrurile pe care le-ai învățat pot să nu fie suficiente. Trebuie să înveți din nou, să înțelegi consumatori noi, culturi noi și moduri diferite de a face business”, consideră executivul Ursus Breweries.
După aproape două decenii petrecute în cadrul industriei lactatelor, Roman Trzaskalik accepta o nouă provocare: trecerea către industria berii, odată cu venirea la Asahi. Această schimbare nu a fost doar una de industrie, ci și una de perspectivă. Dacă produsele lactate sunt asociate mai degrabă cu rutina zilnică, berea are o dimensiune socială puternică, consideră Roman. „Berea este și o industrie mult mai socială. Spun mereu că berea este un adevărat «lubrifiant social»: face conversațiile mai ușoare și îi apropie pe oameni. Poziția oferită la momentul respectiv era, într-adevăr, jobul meu de vis și, în același timp, o provocare complet nouă: să intru într-o industrie despre care nu știam nimic și să învăț totul de la zero”, explică Roman Trzaskalik.
Dincolo de această componentă, a fost atras și de valoarea brandurilor locale și responsabilitatea de a administra mărci cu istorie. „Industria berii are o tradiție extraordinară, în condițiile în care multe dintre aceste branduri există de sute de ani. Mi se pare extraordinar să ai grijă de ceva care a fost construit de generații întregi și să îl lași, sper, într-o stare mai bună decât l-ai găsit. Există un sentiment de responsabilitate mai mare, pentru că înaintea noastră au existat generații de oameni care au construit aceste branduri, iar după noi vor veni altele. Al doilea motiv este că aceste branduri locale oferă și libertate de decizie. Nu primești toate directivele de la sediul central din Statele Unite sau din Europa. Sunt branduri locale, iar responsabilitatea pentru ele aparține echipei locale. Acest lucru îmi place foarte mult”, spune Roman.
O perspectivă similară asupra moștenirii locale a regăsit odată cu numirea în funcția de Managing Director Ursus Breweries. Mai mult, venirea în România a reprezentat o nouă ieșire din zona de confort, în condițiile în care ocupa pentru prima dată rolul de CEO, cu responsabilitate completă, și conducea o companie într-o piață pe care nu o cunoștea în profunzime. „Nu am mai avut niciodată acest tip de rol, cu responsabilitatea finală asupra tuturor deciziilor, asupra angajaților și partenerilor. În plus, nu mai lucrasem niciodată în România. Era o cultură nouă, o limbă nouă, provocări noi. Dar tocmai acestea sunt lucrurile care mă motivează”, completează Roman.
„Liderul nu trebuie să facă treaba oamenilor”
Pentru Roman Trzaskalik, una dintre cele mai importante schimbări de perspectivă apare în momentul în care un manager trece de la responsabilitatea pentru propria performanță la responsabilitatea pentru performanța unei echipe. După ani de experiență în mai multe piețe și culturi organizaționale, concluzia sa despre leadership este una simplă: oamenii sunt cea mai importantă responsabilitate a unui lider. „În momentul în care începi să crești într-o organizație și primești responsabilitatea directă pentru oameni, îți dai seama că aceasta devine prioritatea ta numărul unu. Pentru că oamenii sunt cei care fac businessul. Ei vorbesc cu consumatorii, cu clienții, ei fac lucrurile să se întâmple”, mai spune executivul.
În opinia sa, rolul unui lider nu este să controleze fiecare detaliu, ci să creeze condițiile în care oamenii să poată performa. „Responsabilitatea ta este să ai grijă de oameni, să le oferi direcție, să creezi un mediu bazat pe încredere și să îi ajuți să elimine barierele care îi împiedică să își facă treaba”, adaugă Roman.
Iar această filozofie a fost construită de-a lungul timpului și prin greșeli. Sub această umbrelă, una dintre cele mai importante lecții de leadership a venit la începutul carierei sale manageriale, când a pierdut un coleg valoros din echipă. „Îmi amintesc prima mea greșeală ca lider. Eram foarte tânăr și încercam să demonstrez că pot. Am recrutat o persoană în echipă, iar după aproximativ nouă luni și-a dat demisia. Mi-a spus direct că o parte importantă din motiv era modul în care eu conduceam. M-a ajutat să înțeleg că nu pot face eu munca oamenilor. Nu pot să îi controlez permanent și să le spun fiecare pas care trebuie făcut. Trebuie să le ofer libertate, trebuie să le ofer încredere. La început nu făceam asta și am învățat lecția într-un mod dificil”, explică managerul.
Astăzi, acea persoană îi este încă prietenă, iar lecția a rămas una dintre cele mai importante repere ale stilului său de leadership. „Nu o consider un eșec. Acea persoană a învățat ceva din acea experiență, eu am învățat ceva și așa am putut merge mai departe”, completează Roman.
De la strategie pe hârtie la practică
Astfel, ajuns la conducerea Ursus Breweries, una dintre prioritățile sale a fost să înțeleagă mai întâi oamenii și cultura companiei. „Prima mea preocupare a fost să înțeleg oamenii: cine sunt, ce îi motivează, care este experiența lor, care este cultura companiei și cum putem lucra împreună. Pentru că un lider nu este niciodată un one-man show. Întotdeauna este vorba de o echipă, pentru că opiniile diferite puse împreună creează ceva mai bun și mai puternic”, spune executivul Ursus Breweries.
Un alt element important pentru el este transformarea strategiei într-un instrument viu, nu într-un document uitat într-un folder. „Strategia rămâne de multe ori într-o prezentare PowerPoint. Oamenii o deschid o dată pe an, apoi o închid și se așterne praful peste ea. Eu cred că, dacă oamenii înțeleg în fiecare zi cum pot contribui prin munca lor la direcția companiei, ei vor fi mai motivați și vor avea un focus mai clar. Pentru că diferența dintre o organizație performantă și una care doar execută ține de sentimentul de apartenență. Oamenii trebuie să știe nu doar ce au de făcut, ci și de ce fac acel lucru”, consideră Roman Trzaskalik.
Una dintre provocările pe care le vede, din poziția de Managing Director al Ursus Breweries, este menținerea unei mentalități de creștere într-o companie care ocupă de mult timp poziția de lider al pieței de bere. „Când ești challenger, ai un obiectiv clar: încerci să depășești pe cineva. Când ești lider, trebuie să te depășești pe tine însuți. Nu mai avem pe cine copia. Depinde de noi cum va evolua piața, cum se va dezvolta categoria și cum vor reacționa noile generații de consumatori la brandurile, produsele și ofertele noastre”, mai spune Roman.
Acesta este motivul pentru care el crede că organizațiile lider trebuie să păstreze spiritul de explorare care le-a ajutat să crească. „Avem nevoie de mai multă deschidere și de mai mult curaj în asumarea riscurilor. Avem nevoie de o cultură mai exploratorie, mai aventuroasă. Asumarea riscului este strâns legată de existența unui mediu în care oamenii se simt în siguranță să experimenteze. Doar atunci vor veni cu ideile lor, vor pune întrebări și chiar mă vor contrazice pe mine”, consideră Roman.
Potrivit acestuia, într-o organizație sănătoasă diferențele de opinie nu reprezintă un conflict, ci o resursă. „Îmi place diversitatea opiniilor. Oamenii care au mai multă experiență sau mai multe cunoștințe pot aduce perspective pe care eu nu le am. Când punem toate aceste lucruri împreună, putem crea ceva mai puternic”, adaugă managerul.
Pentru Roman Trzaskalik, cultura unei organizații nu se construiește prin declarații sau mesaje afișate pe pereți, ci prin comportamentele de zi cu zi ale liderilor. În opinia sa, managerii trebuie să fie conștienți că fiecare gest și fiecare decizie transmit un mesaj către echipă. „Motivația oamenilor nu se construiește prin postere pe holuri sau prin prezentări PowerPoint. Liderii sunt permanent pe scenă. Comportamentele mici sunt cele care determină cultura organizației. Contează ceea ce ești dispus să tolerezi și ceea ce nu tolerezi, ceea ce apreciezi și recunoști, dar și dacă ceea ce spui este susținut de ceea ce faci. Oamenii observă aceste lucruri, chiar și în momentele în care noi nu credem că ne privesc”, punctează executivul. De aceea, realitatea de zi cu zi a companiei este mai importantă decât orice discurs strategic. „Pentru mine, o zi obișnuită de luni dimineața la birou este mai importantă decât o prezentare frumoasă făcută într-o zi de vineri. Acolo se formează cultura. Stilul meu este să ofer oamenilor spațiu, să elimin obstacolele și, ideal, să mă dau singur din calea lor. Jobul meu ideal ar fi să nu am nimic de făcut. Asta ar însemna că echipa știe direcția, are cultura potrivită, procesele potrivite și mediul necesar pentru a obține rezultate împreună”, adaugă Roman.
Culturi diferite, lecții diferite
O carieră internațională a reprezentat asul din mânecă pentru Roman Trzaskalik atunci când a fost pus în situația de a conduce oameni în contexte culturale foarte diferite. Astfel, experiențele din Arabia Saudită, Algeria sau Europa Centrală l-au învățat că nu există un singur model universal de leadership. „Nu cred că există țări unde este mai ușor sau mai greu să conduci oameni. Există doar contexte care se potrivesc mai mult sau mai puțin stilului tău de leadership”, afirmă Roman. Una dintre cele mai puternice lecții a venit din experiența Arabiei Saudite. Când a ajuns acolo, compania avea aproximativ 3.000 de angajați și o singură femeie. „Am recrutat primele trei femei în departamentul de marketing. A fost o decizie neobișnuită pentru acea perioadă. M-am aflat chiar în situația în care a trebuit să construim toalete pentru femei, pentru că nu existau”, povestește Roman.
Aceasta a fost, în final, o demonstrație a modului în care companiile pot descoperi talente atunci când oferă oportunități. „Erau femei foarte bine educate, multe cu studii în Marea Britanie, Statele Unite sau Canada. Aveau foarte mult potențial, dar puține oportunități. Când le-am oferit această șansă, am descoperit oameni extrem de inteligenți, motivați și dornici să demonstreze ce pot”, mai spune executivul.
În schimb, experiența din Algeria i-a arătat ce înseamnă adaptarea stilului de conducere. „Am ajuns într-un mediu în care oamenii se așteptau să li se spună exact ce trebuie să facă. Stilul meu, în care ofeream direcție și apoi libertate, nu funcționa în acel caz. Oamenii aveau nevoie de mai multă ghidare”, își amintește Roman.
Consumatorul, adevăratul șef
Dincolo de oameni și cultură, managerul privește businessul prin prisma consumatorului. „Le spun mereu noilor mei șefi: pe hârtie, voi sunteți șefii mei. Dar, în realitate, șefii mei sunt consumatorii. Ei decid dacă își cheltuiesc banii pe brandurile noastre și ei sunt cei care ne plătesc salariile”, crede executivul Ursus Breweries.
În viziunea sa, schimbarea comportamentelor de consum este una dintre cele mai mari provocări pentru industria berii pentru că avem în față consumatori mai informați, mai atenți la sănătate și care caută experiențe diferite. „Nu este vorba doar despre produs. Este vorba despre ocaziile de consum pe care oamenii le au. Stilul de viață se schimbă, oamenii socializează diferit și trebuie să ne adaptăm. Brandurile noastre cu tradiție, precum Ursus, Ciucaș sau Timișoreana, au un rol important. Trebuie însă să găsim modalități prin care să rămână relevante pentru noile generații”, consideră Roman.
În același timp, industria trebuie să accepte faptul că viitorul nu va arăta identic cu trecutul. „Unii consumatori vor modera consumul de alcool sau vor alege alternative fără alcool. Nu îi vom convinge să consume bere în fiecare zi dacă acest lucru intră în conflict cu valorile lor. Trebuie să ne reinventăm. Iar aici Ursus a făcut o treabă foarte bună dezvoltând categoria berilor fără alcool și aromatizate. A pornit aproape de la zero și a creat un segment care continuă să crească. Trebuie să avem curajul să intrăm și în zone necunoscute. Uneori este riscant, dar tocmai acolo apare și învățarea”, conchide Roman Trzaskalik.
