Oana Scarlat, Exec-Edu: Încrederea a devenit cea mai valoroasă resursă organizațională
Schimbările economice, digitalizarea accelerată și transformările din piața muncii obligă companiile să își regândească modelele de leadership. Dacă în trecut succesul unui manager era asociat în primul rând cu expertiza tehnică și controlul operațional, astăzi diferența o fac viteza deciziei, capacitatea de a construi încredere și abilitatea de a dezvolta echipe autonome, susține Oana Scarlat, CEO Exec-Edu. 
Companiile operează într-un mediu marcat de incertitudine. Cum se reflectă acest context în stilul de leadership?
Cel mai vizibil efect este paralizia decizională. Când variabilele se schimbă permanent, mulți manageri amână deciziile în așteptarea clarității, iar claritatea nu mai vine. Astăzi, leadershipul înseamnă să iei decizii suficient de bune, la timp, și să le ajustezi pe parcurs. În realitate, deciziile importante se iau aproape întotdeauna cu informații incomplete. Datele noastre arată că doar 15% dintre manageri consideră că există o aliniere completă între strategie și execuție, iar peste jumătate dintre managerii din zona de middle management spun că nu pot implementa strategia din lipsă de resurse sau autonomie. Mai adaug disciplina lucrului cu datele, deoarece vedem în continuare decizii importante luate pe intuiție sau emoție, acolo unde datele există, dar nimeni nu le citește înainte de a hotărî. În consecință, viteza deciziei nu se rezolvă la nivel individual, se rezolvă prin sistem.
Care este cea mai importantă lecție pe care crizele ultimilor ani au predat-o liderilor?
Una dintre lecțiile pe care un manager a trebuit să le învețe din mers se referă la protejarea atenției oamenilor. Astăzi lucrăm într-un mediu cu întreruperi permanente și epuizare mentală, care afectează calitatea muncii. Datele Microsoft arată că un angajat, la birou, este întrerupt, în medie, la fiecare două minute de o notificare, un e-mail sau o ședință. Un manager care nu setează reguli simple de comunicare, ce merită o ședință, ce înseamnă urgent, condamnă echipa la muncă fragmentată și superficială. Și mai e planificarea rigidă anuală într-o piață în care lucrurile se schimbă aproape lunar. Planul rămâne necesar, dar trebuie revizuit periodic.
Cum se schimbă relația dintre lideri și angajați în perioade dificile?
Cifra care m-a impresionat cel mai mult din barometrul nostru: 82% dintre managerii români consideră că, în 2026, loialitatea angajaților va depinde în primul rând de managerul direct și de calitatea leadershipului acestuia, înaintea salariului sau a beneficiilor. Perioadele dificile sunt un test de încredere, iar încrederea se construiește înainte de criză. În astfel de perioade, oamenii nu așteaptă ca liderul să aibă toate răspunsurile, ci să comunice sincer ceea ce știe și ceea ce încă nu știe, întrucât lipsa comunicării este rapid înlocuită de zvonuri și scenarii negative. Totodată, modelul bazat pe comandă și control nu mai funcționează într-o lume în care informația este distribuită în întreaga organizație. Liderul trebuie să ofere direcție clară, valori stabile și autonomie în modul de lucru. În plus, engagementul nu este doar rațional, atunci când jobul îndeplinește obiectivele financiare, ci și emoțional, iar aici vorbim despre angajați dispuși să depună efort suplimentar atunci când au încredere în managerul lor.
Industria de retail și FMCG este printre cele mai expuse sectoare la schimbările din consum. Ce tip de leadership considerați că este necesar în aceste domenii?
Vorbim despre o industrie cu viteză mare, marje sensibile și presiune operațională constantă, ceea ce ridică și mai mult ștacheta pentru manageri. Deciziile se văd rapid în rezultate, ceea ce cere lideri capabili să gestioneze stresul și să ia decizii rapide. Apoi, vorbim de echipe mari, distribuite în mai multe zone, cu fluctuație mai ridicată, unde managerul de magazin sau de zonă este, de fapt, liderul care contează cel mai mult pentru experiența angajaților. De aceea, companiile care investesc în acest nivel de management, nu doar în vârful piramidei, câștigă vizibil la retenție și execuție. Liderii din retail trebuie să fie aproape de clienți și suficient de flexibili pentru a adapta rapid modul de lucru la schimbările din piață. Este o industrie care investește mult în training, fiind în top cinci în clasament.
Cum se schimbă modelele de leadership în funcție de intrarea noilor generații de angajați pe piața muncii?
Noile generații își doresc sens și transparență. Apoi, vor dezvoltare rapidă și feedback constant, pentru că au crescut într-un mediu cu răspuns imediat și așteaptă același ritm în carieră. Și o relație de la om la om cu managerul, pentru că respectă competența, nu funcția. Datele noastre confirmă această direcție. 45% dintre manageri spun că pentru angajați contează tot mai mult proiectele cu sens și autonomia în muncă. Aș adăuga însă o nuanță: diferențele dintre generații sunt adesea exagerate. Nevoia de respect, dezvoltare și echitate este aceeași la toate vârstele, însă generațiile tinere doar o exprimă mai direct.
Care sunt cele mai frecvente lipsuri pe care le identificați la nivelul echipelor de management?
După douăzeci de ani de lucru cu echipe de management din peste 4.500 de companii, tiparele sunt surprinzător de stabile. Cel mai frecvent tipar este promovarea unor specialiști foarte buni în roluri de conducere fără nicio pregătire managerială, pentru că mulți dintre ei continuă să rezolve singuri problemele, în loc să dezvolte echipa. Urmează cultura slabă a feedbackului, unde conversațiile dificile se evită sau se poartă o dată pe an, la evaluare, când e deja târziu. Vedem apoi gândirea în siloz, în care echipa de management funcționează ca o sumă de departamente, nu ca o echipă. Tocmai de aceea componenta de team coaching a devenit atât de importantă în ultimii ani, pentru că se lucrează cu echipa de conducere ca întreg, pe dinamica ei reală, nu doar cu indivizii separat.
În acest context, cât de dispuse sunt companiile să investească în dezvoltarea managerilor?
Peste 70% dintre echipele de top management se implică astăzi activ în designul programelor de training pentru oamenii lor, față de acum zece ani, când tema era delegată complet către HR. Peste 30% dintre managerii și antreprenorii din programele noastre deschise își plătesc singuri cursurile, iar când oamenii scot bani din propriul buzunar, înseamnă că nevoia e reală. Datele pentru 2026 mai arată că 60% dintre companii direcționează bugetele către cursuri de digitalizare, date și inteligență artificială, iar 48% către management, leadership și coaching. Diferența o fac însă programele care combină învățarea cu aplicarea practică, feedbackul și coachingul, nu cursurile punctuale. Liderii performanți tratează dezvoltarea oamenilor ca pe o investiție cu randament măsurabil. O echipă în care oamenii învață livrează rezultate și pe termen scurt. Un semnal bun din piață: 56% dintre companii își mențin bugetele de training neschimbate pentru 2026, deși anul se anunță dificil, iar 15% le majorează.
Ce competențe vor deveni esențiale pentru manageri într-o economie marcată de digitalizare și AI?
Contextul e clar: angajatorii estimează că 39% din competențele de bază ale oamenilor se vor schimba până în 2030, conform World Economic Forum. Pe zona AI, văd trei niveluri de competență pentru manageri. Aceștia trebuie să înțeleagă cum folosesc inteligent instrumentele de AI, cum conduc adoptarea lor în echipe și, mai ales, cum dezvoltă gândirea critică. Iar în ceea ce privește adopția, vedem un blocaj la nivel global, acela că aproape toate companiile investesc în AI, dar doar 1% spun că l-au integrat complet, conform McKinsey. La nivel național, procentul era în jur de 5%, la sfârșitul anului trecut, potrivit datelor Eurostat. Nu e un decalaj tehnologic, e unul de leadership, întrucât oamenii folosesc deja instrumentele, adesea pe ascuns, iar fără cadru de la manageri, adopția rămâne fragmentată.
