Katalin Orosz, Family Firm Adviser: Afacerile de familie se află în fața celei mai importante tranziții
Succesiunea nu este o schimbare de funcție, ci o transformare de sistem. Într-o piață FMCG în care presiunea pe marje, schimbarea consumatorului și competiția accelerează, generația următoare nu trebuie doar să preia o companie construită de fondatori, ci să o transforme într-o organizație capabilă să performeze fără a depinde de o singură persoană, crede Katalin Orosz, Family Firm Adviser și autoarea cărții „Afaceri de familie”. 
Cu peste două decenii de experiență în roluri de leadership în România și Canada și o formare internațională solidă, care îmbină rigoarea academică cu realitatea din companii antreprenoriale, Katalin Orosz lucrează direct cu fondatori și generațiile următoare din afaceri de familie, în contexte în care miza este continuitatea: succesiune, guvernanță, roluri și decizii care schimbă direcția companiei pe termen lung.
Pentru multe afaceri antreprenoriale românești, momentul schimbului de generații a devenit una dintre cele mai importante provocări strategice. Fondatorii care au construit businessuri solide în ultimele două-trei decenii se află astăzi în fața unei întrebări dificile: cum transferi nu doar proprietatea și conducerea, ci și capacitatea companiei de a continua într-un context economic complet diferit? În retail și FMCG, această întrebare devine și mai relevantă. Industria care a permis dezvoltarea rapidă a multor antreprenori români s-a schimbat fundamental. Consumatorul este mai informat, competiția este mai intensă, distribuția este mai complexă, iar deciziile nu mai pot depinde exclusiv de instinctul unui lider.
„Cea mai mare greșeală este că familia tratează schimbul de generații ca pe o predare de funcție, nu ca pe o transformare a întregului sistem. Întrebarea corectă nu este «cine va conduce compania?», ci «ce fel de companie trebuie să devenim pentru a putea continua»”, spune Katalin Orosz.
Această diferență schimbă complet perspectiva asupra succesiunii, întrucât, dacă este privită doar ca o schimbare de organigramă, compania rămâne dependentă de aceleași mecanisme care au funcționat în trecut. În schimb, dacă este privită ca o transformare organizațională, succesiunea devine o oportunitate de profesionalizare, completează Katalin.
Ce cântărește greu în această ecuație ține de modul în care au fost construite multe dintre companiile antreprenoriale românești. În trecut, fondatorii creșteau afacerile prin energie, viteză, relații personale, capacitatea de a lua decizii rapide și disponibilitatea de a rezolva orice problemă. Or, în prezent, a doua generație de manageri are un rol diferit: dacă dorește să creeze o companie multigenerațională, trebuie să profesionalizeze. Aici apare una dintre cele mai mari diferențe dintre generații, și anume fondatorul construiește prin acțiune directă, în timp ce generația următoare trebuie să construiască prin sisteme – procese, echipe, date, indicatori, guvernanță și responsabilitate distribuită. Problema apare atunci când compania încearcă să păstreze modelul care a funcționat în trecut într-o piață care cere deja altceva. „În economia de lipsă, un om putea să ducă totul. Astăzi, într-o economie competitivă de piață, o singură persoană nu mai este suficientă. Rolul liderului nu mai este să fie persoana care are toate răspunsurile, ci să construiască o organizație în care oamenii potriviți pot lua decizii bune”, crede Katalin Orosz.
Cele trei sisteme
Una dintre cele mai frecvente greșeli în companiile de familie este tratarea businessului ca pe un sistem unic. În realitate, există trei sisteme care interacționează permanent: familia, proprietatea și compania, mai spune Katalin. Dacă într-o corporație clasică discuția este în principal despre performanță, într-o afacere de familie performanța este doar una dintre componente. Alături de ea există relațiile dintre membrii familiei, intenția privind averea construită și modul în care proprietatea influențează deciziile. „Nu putem să discutăm separat afacerea, averea și familia. Dacă există tensiuni în familie, acestea vor avea impact asupra afacerii și asupra averii. Dacă apar schimbări în proprietate, ele vor influența compania și relațiile dintre membri”, afirmă consultantul.
Pentru HR, această realitate este esențială, iar directorul de resurse umane trebuie să înțeleagă dinamica familiei, dar nu poate fi responsabil pentru rezolvarea conflictelor care țin de proprietate, succesiune sau relații între generații. „Directorul de HR nu este family firm advisor. HR-ul trebuie să protejeze performanța operațională și corectitudinea proceselor. Iar familia are nevoie de un cadru separat pentru discuțiile despre autoritate, roluri și viitor”, completează Katalin.
Aceasta susține că în multe afaceri antreprenoriale există o convingere puternică: „noi nu avem nevoie de reguli, pentru că ne cunoaștem”. Pe termen scurt, această flexibilitate poate fi percepută ca un avantaj, însă, pe măsură ce compania crește, lipsa unor reguli clare va genera costuri. Iar cel mai mare dintre ele este ambiguitatea. „Dacă nu este clar cine ia decizia, când ia decizia și cine este responsabil, atunci există reguli informale care funcționează în paralel cu sistemul oficial. Aceasta este «decizia din umbră», adică situația în care există o ședință oficială, o concluzie oficială, dar decizia reală se ia ulterior într-o conversație informală. Atunci compania nu mai funcționează pe baza performanței, ci pe baza întrebării: la cine trebuie să ajungi pentru ca lucrurile să se întâmple?”, declară consultantul. În schimb, într-o piață competitivă, costul acestui model este pierderea oamenilor valoroși.
Cum se construiește meritocrația
Una dintre cele mai mari provocări ale companiilor de familie este construirea unei culturi în care angajații din afara familiei simt că au perspective reale de dezvoltare. În multe organizații antreprenoriale apare aceeași întrebare nerostită: există cu adevărat loc pentru profesioniști sau pozițiile importante sunt rezervate, în cele din urmă, membrilor familiei? Răspunsul la această întrebare influențează direct capacitatea companiei de a atrage și păstra oameni valoroși, crede Katalin.
Într-o companie de familie sănătoasă, membrii familiei pot avea un parcurs diferit de dezvoltare, pentru că au și o responsabilitate diferită ca viitori proprietari. Dar acest lucru nu trebuie confundat cu accesul automat la poziții executive. „Numele de familie poate deschide o conversație, însă nu ar trebui să garanteze o funcție”, susține Katalin, care adaugă faptul că această diferență este esențială mai ales în momentul în care generația următoare începe să intre în companie. Dacă organizația transmite mesajul că apartenența la familie este suficientă pentru promovare, profesioniștii vor înțelege rapid că plafonul de dezvoltare este limitat. În schimb, dacă membrii familiei sunt evaluați, dezvoltați și validați prin aceleași principii de performanță, compania câștigă încredere.
În același scenariu, una dintre cele mai dificile situații pentru un director de HR apare atunci când observă că un membru al familiei fondatoare ocupă o poziție pentru care nu are încă toate competențele necesare. Astfel, dacă într-o companie obișnuită aceasta este o problemă care ține de performanță, într-un business de familie situația are și o componentă emoțională. „Aceasta nu este o conversație pe care HR-ul trebuie să o ducă singur, nu este doar o problemă de resurse umane. Este o problemă de familie, business, autoritate și viitor. Iar soluția nu este eliminarea membrului familiei din organizație, ci găsirea unui rol potrivit pentru acesta și construirea competențelor de care are nevoie. Recomand dezvoltarea unui «incubator intern» pentru generația următoare”, spune specialista.
Acest concept presupune proiecte clare, cu obiective, bugete, responsabilități și criterii de evaluare, ceea ce îi ajută pe membrii familiei să testeze diferite direcții și pot învăța să conducă înainte de a primi roluri operaționale importante. Rezultatul final este, în opinia consultantului, un proces de dezvoltare, nu un risc pentru organizație.
Potrivit Katalinei Orosz, o mare parte din conflictele care apar într-o afacere de familie apar în urma faptului că discuțiile au loc în spațiul greșit și nu din cauza lipsei de respect dintre membri. În acest caz, soluția este separarea conversațiilor. „Trebuie să existe trei camere: camera familiei, camera proprietarilor și camera managementului. În camera familiei se discută valori, relații, identitate și viitor comun. În camera proprietarilor vorbim despre capital, participații și decizii legate de avere. În camera managementului se discută performanța operațională. Nu trebuie să fim toți în aceeași cameră. Trebuie doar să vorbim aceeași limbă”, explică specialista.
Una dintre cele mai frecvente întrebări este legată de momentul în care ar trebui început procesul de succesiune. Răspunsul consultantului este unul simplu: înainte de a deveni urgent. Mulți fondatori aleg să amâne momentul pentru că succesiunea nu este doar o decizie de business, ci are și o componentă emoțională. Pentru un antreprenor, compania pe care a construit-o nu este o simplă sursă de venit, ci reprezintă rezultatul unei munci susținute timp de ani, al unor riscuri asumate și al unei identități construite în jurul rolului de fondator. „Pentru fondator, compania este de multe ori sensul vieții. Atunci când discutăm despre succesiune, discutăm inevitabil și despre schimbarea propriului rol. De aceea, o tranziție sănătoasă începe atunci când fondatorul este încă activ, sănătos și compania este stabilă. Când succesiunea este declanșată de o criză, familia nu mai construiește viitorul, ci încearcă să rezolve o urgență”, afirmă Katalin Orosz.
Ce păstrăm și ce schimbăm
Pentru generația următoare, una dintre cele mai mari provocări este echilibrul dintre tradiție și transformare. În condițiile în care nu există o rețetă universală, fiecare familie având propria istorie și propriile valori, putem vorbi despre un principiu comun, crede Katalin, care susține că generația următoare nu trebuie să copieze fondatorul. „Rolul celei de-a doua generații nu este să reproducă modul în care fondatorul a construit compania, ci să păstreze inima afacerii și să construiască în același timp sistemul de care compania are nevoie în etapa următoare”, adaugă consultantul.
Asta înseamnă, pe de o parte, păstrarea spiritului antreprenorial, a relației cu clientul și a valorilor pe care și-a bazat compania creșterea, iar pe de altă parte, introducerea unor elemente noi precum procese, date, leadership și indicatori.
În acest moment companiile antreprenoriale românești se află într-o situație particulară, în condițiile în care ele traversează două tranziții simultane – transferul responsabilității de la prima generație de antreprenori la următoarea, respectiv schimbarea mediului economic, de la economie de lipsă la o economie competitivă de piață. În acest context, afacerile de familie care vor supraviețui nu vor fi cele care păstrează totul neschimbat, ci cele care reușesc să combine avantajele ambelor lumi – energia antreprenorială a fondatorului și disciplina organizațională a unei companii mature.
„Succesiunea este despre a construi o organizație care poate continua și atunci când fondatorul nu mai este în centrul tuturor deciziilor”, conchide Katalin Orosz.
