Anda Nicolescu, Lindt & Sprüngli, liderul care nu și-a dat voie să rămână în zona de confort
Există lideri care își construiesc cariera urmând un traseu liniar, în interiorul aceleiași organizații. Și există lideri care aleg, conștient, să schimbe direcția ori de câte ori simt că au învățat tot ce puteau dintr-un rol. Pentru Anda Nicolescu, managerul care coordonează businessul Lindt & Sprüngli din 26 de țări, fiecare mutare profesională a reprezentat mai puțin o schimbare de companie și mai mult o nouă etapă de dezvoltare. Fiecare experiență a avut un obiectiv clar: să completeze o competență care îi lipsea și să o apropie de liderul care își dorea să devină. 
Dacă în prezent gestionează operațiunile producătorului de ciocolată Lindt & Sprüngli pe o regiune extinsă, într-un rol care îmbină responsabilitatea comercială cu dezvoltarea oamenilor și construirea unor echipe performante, felul în care ia astăzi decizii Anda Nicolescu este rezultatul unui proces început în urmă cu peste două decenii, într-o industrie în care disciplina, execuția și performanța sunt standarde de bază.
„Fiecare companie și fiecare rol au construit câte o părticică din ceea ce sunt astăzi. Din fiecare am învățat câte ceva, fiecare business a avut specificul lui și cred că asta a fost și frumusețea în tot parcursul meu profesional. Nu le privesc separat, ci ca pe niște etape care s-au completat una pe cealaltă”, spune Anda Nicolescu.
Primul capitol definitoriu al carierei sale a început la Procter&Gamble, companie despre care vorbește fără ezitare ca despre o adevărată școală de business. Nu doar pentru că aici și-a început parcursul în marketing, ci pentru că a învățat să privească businessul prin filtrul disciplinei și al rigurozității. În cadrul gigantului din FMCG, Anda a deținut mai multe funcții – corporate marketing, media, brand management și shopper marketing –, experiențe care i-au oferit o perspectivă completă asupra construcției unui brand și asupra modului în care fiecare verigă contribuie la rezultatul final. „Procter&Gamble m-a învățat ce înseamnă rigoarea în business. Acolo s-au pus bazele marketingului pentru mine și tot acolo am înțeles cât de importantă este disciplina în orice decizie”, punctează managerul. Privind în urmă, spune că unul dintre marile avantaje ale organizației este posibilitatea de a experimenta roluri diferite fără să ieși din aceeași cultură organizațională. În felul acesta, un specialist învață să privească businessul din mai multe unghiuri înainte de a deveni manager. Dar, după câțiva ani, a simțit că etapa se încheiase și a vrut să vadă cum funcționează lucrurile și într-un alt tip de organizație.
Prin urmare, trecerea la Philips a însemnat nu doar schimbarea companiei, ci și schimbarea perspectivei asupra relației dintre brand și consumator. Gestionând categorii precum Beauty și Mother & Child Care, a descoperit că, dincolo de strategie și indicatori de performanță, există o componentă emoțională fără de care brandurile nu pot construi relații autentice cu oamenii. „Când vorbești cu mamele despre copii, totul se schimbă. Nu mai este doar despre produs, este despre emoție, încredere și responsabilitate”, adaugă Anda Nicolescu.
Tot aici a primit și prima responsabilitate completă asupra unui P&L și a coordonării unei echipe. „Acolo am făcut trecerea de la specialist la manager. Pentru prima dată nu mai răspundeam doar pentru proiectele mele, ci și pentru rezultatele unei echipe. Frumusețea cred că a venit și din faptul că, în cadrul Philips, am putut să pun în practică ce am învățat, am început să văd imaginea de ansamblu”, afirmă executivul.
Industrii diferite, aceeași limbă
Privind din exterior, trecerea de la bunuri de larg consum la electronice și produse pentru îngrijire personală poate părea o schimbare radicală, însă pentru Anda Nicolescu diferențele nu au fost atât de mari. Și asta pentru că, în esență, marketingul pornește de la aceeași întrebare – care este nevoia consumatorului și cum poți construi valoare în jurul acesteia. „Bazele sunt aceleași în orice industrie. Cred că partea cea mai frumoasă este atunci când putem aduce valoare adăugată dintr-o industrie într-o altă industrie, pentru că atunci apare dezvoltarea. Din punctul meu de vedere, când totul este la fel, trăim într-o stare de monotonie. Dar, atunci când reușim să facem transpunerile acestea, apare bucuria și reușim să creăm valoare”, adaugă Anda Nicolescu.
Aceasta a fost și convingerea care a devenit unul dintre principiile care i-au definit ulterior cariera. Astfel, în loc să caute confortul unei expertize deja validate, Anda Nicolescu a preferat să transfere bune practici dintr-o industrie în alta, convinsă că inovația apare tocmai atunci când perspectivele diferite se întâlnesc. Așa s-a întâmplat și în cazul deciziei de a se alătura BIC, o mișcare ce a însemnat ieșirea din zona de expertiză și asumarea unui rol în care echipa de marketing trebuia construită aproape de la zero.
Este una dintre etapele despre care vorbește cu cel mai mult entuziasm, pentru că aici a descoperit ce înseamnă, în adevăratul sens al cuvântului, antreprenoriatul într-o companie multinațională. Iar această experiență a venit la pachet cu un nou set de provocări. Prima pe listă: construirea echipei. Nu a moștenit o structură deja funcțională, ci a primit libertatea de a o crea. Își amintește și astăzi una dintre primele discuții cu directorul general al companiei. Venind din organizații în care bugetele de marketing erau atent planificate și aprobate, Anda a venit cu o întrebare firească: „Care este bugetul meu?”. Răspunsul a surprins-o: „Bugetul este cât îl vrei tu și cât îl poți genera.” Aceasta a fost lecția care i-a schimbat perspectiva asupra responsabilității și ownershipului, își amintește executivul.
„Am înțeles atunci că încrederea pe care o primești vine la pachet cu responsabilitatea de a construi. Nu mai era vorba doar despre executarea unei strategii, ci despre dezvoltarea unui business”, completează Anda Nicolescu.
Tot în cadrul BIC a avut loc una dintre cele mai importante transformări profesionale când, după ani în care fusese recunoscută pentru expertiza în marketing, Anda a preluat și coordonarea echipei de vânzări. A fost, după cum recunoaște, momentul în care a început să se definească drept lider comercial. „În marketing mă simțeam foarte confortabil, cunoșteam domeniul, aveam experiență și încredere în deciziile pe care le luam. Zona de vânzări a însemnat însă o schimbare completă de perspectivă”, povestește managerul.
Coordonarea unei regiuni extinse, cu 14 piețe, a venit la pachet cu o schimbare de rol, dar și de mentalitate. Dacă până atunci performanța depindea în mare măsură de propriile decizii și de calitatea execuției, acum rezultatele erau generate prin oameni. „Atunci am înțeles că leadershipul nu înseamnă să fii cel mai bun specialist din echipă. Înseamnă să creezi contextul în care ceilalți pot performa”, crede executivul.
Fără manual de bune practici
Martie 2020 a găsit-o pe Anda Nicolescu într-un rol nou, cu responsabilități extinse și cu o echipă aflată în plină transformare, însă pandemia a schimbat regulile jocului peste noapte. A fost pentru prima dată în carieră când a simțit că experiența acumulată și exemplele din trecut nu mai ofereau suficiente răspunsuri. „Nu mai exista cineva pe care să îl întreb: «Tu cum ai procedat într-o situație similară?». Incertitudine era peste tot, pentru toată lumea. Acel moment m-a învățat ce înseamnă să iei decizii, să-ți asumi deciziile și în același timp să te adaptezi. În acele luni am înțeles că leadershipul înseamnă, înainte de toate, asumarea deciziilor în condiții de incertitudine”, afirmă executivul.
Criza sanitară a adus și o altă lecție: oamenii au nevoie de predictibilitate chiar și atunci când aceasta nu există. Comunicarea constantă, transparența și disponibilitatea de a explica deciziile au devenit instrumente esențiale de leadership, punctează Anda Nicolescu.
După experiența din BIC, o nouă provocare apărea la orizont. Decizia Andei de a pleca dintr-o organizație în care construise o echipă puternică și un business solid a fost surprinzătoare. Pentru ea, însă, logica a rămas neschimbată. „Nu puteam să las să treacă o astfel de oportunitate doar pentru că mă aflam într-o zonă confortabilă” – acesta a fost crezul cu care Anda Nicolescu se alătura companiei Lindt & Sprüngli. Rolul său presupunea dezvoltarea unor piețe noi, consolidarea altora și coordonarea unor echipe aflate în țări și contexte diferite. Astăzi coordonează o regiune formată din 26 de țări, alături de o echipă relativ restrânsă, dar cu responsabilități extinse. „Consider că autonomia pe care o au oamenii dintr-o echipă este un aspect important. Fiind o echipă mai mică, oamenii simt o responsabilitate foarte mare unii față de alții și atunci eu am o satisfacție extrem de mare când văd cât de mult se ajută între ei fără să fie necesar ca cineva să ajungă să spună că are nevoie de ajutor”, spune Anda Nicolescu.
Oamenii, înaintea rezultatelor
Astfel, dacă în prima parte a carierei a fost preocupată să înțeleagă mecanismele businessului și să își construiască expertiza în marketing, în ultimii ani centrul de greutate s-a mutat către oameni. Astăzi, Anda Nicolescu spune că rezultatele sunt consecința unei echipe care funcționează bine, iar rolul liderului nu este să ofere toate răspunsurile, ci să creeze contextul în care ceilalți să le găsească.
Această filozofie explică și felul în care privește eșecul. Într-o perioadă în care organizațiile vorbesc tot mai mult despre cultura învățării, Anda Nicolescu face o distincție clară între greșelile generate de lipsa de responsabilitate și cele care apar atunci când oamenii încearcă să inoveze și pe care ea le definește drept „greșeli inteligente”. „Sunt acele greșeli pe care le facem atunci când încercăm ceva nou, atunci când testăm. Când decidem, poate, să schimbăm puțin strategia și să vedem cum funcționează. Când poate luăm o decizie în baza unor informații din piață, și poate că, în timp, se dovedește a nu fi neapărat cea mai bună decizie. Sunt un foarte mare suporter al acestor greșeli, pentru că aceste greșeli ne dezvoltă”, explică Anda Nicolescu.
Aceeași logică se aplică și în cazul schimbărilor de business. Una dintre cele mai dificile provocări din cariera Andei a fost restructurarea completă a modelului comercial într-una dintre piețele pe care le coordona, ceea ce a însemnat reconstruirea modului în care compania ajungea în piață și redefinirea relațiilor cu partenerii.
Într-un mediu de business tot mai volatil, Anda Nicolescu crede că unul dintre cele mai importante atribute ale unui lider este curajul de a lua decizii, nu riscând inutil, ci bazându-se pe riscuri calculate, evaluate și integrate într-o strategie clară. „Sunt foarte mulți factori externi pe care noi nu îi putem controla și este în regulă să nu îi putem controla. Dar atunci este foarte important să ne putem adapta imediat, să putem lua decizii ferme, într-un timp rapid. Fără riscuri, nu cred că putem aduce foarte multă valoare și schimbare”, spune executivul.
Dacă ar putea lăsa un singur mesaj echipelor cu care lucrează, acesta nu ar avea legătură cu cifrele sau obiectivele comerciale. Anda le spune oamenilor din echipa sa să fie autentici, pentru că atunci apare și performanța. La acest atribut adaugă curajul, ownershipul și încrederea în propriile decizii. Privind retrospectiv, spune că nu și-ar schimba traseul profesional, însă și-ar fi dorit să fi avut mai mult curaj în anumite momente și să fi luat unele decizii mai repede. În rest, fiecare etapă, inclusiv cele dificile, a contribuit la formarea liderului care este astăzi. „Nu aș schimba traseul profesional, poate anumite aspecte le-aș construi mai rapid, mai puternic. Nu pot spune că am ajuns unde mi-am propus, pentru că obiectivele evoluează odată cu noi. Sunt însă convinsă că sunt pe drumul potrivit”, conchide Anda Nicolescu.
