Adrian Vascu, Veridio: Asistăm la testul maturității pentru afacerile de familie
Primele businessuri private din România au fost construite, în mare parte, ca afaceri de familie, iar după trei decenii multe dintre ele se află în fața celui mai important moment din existența lor: transferul către o nouă generație sau către un nou proprietar. Adrian Vascu, Senior Partner Veridio, vorbește despre cum au reușit companiile să treacă proba timpului și despre cum au asigurat continuitatea afacerilor într-un context de piață provocator. 
Cum ați descrie piața din România din perspectiva businessurilor de familie? Care sunt companiile importante care au trecut proba timpului?
Începuturile economiei de piață din România s-au bazat foarte mult pe businessurile de familie. Antreprenorii români au pornit afaceri în anii ’90 fie pentru că aveau capital, fie pentru că au identificat nișe de piață, de la comerț simplu până la producție. Primele businessuri private au apărut înaintea marilor investitori și, implicit, familiile antreprenorilor au fost parte din aceste construcții. Astăzi suntem la aproximativ 30 de ani de la acel moment și asistăm la o schimbare de generații. Există companii care au rezistat și s-au reinventat, mai ales pe sectorul de producție, iar unele dintre ele au trecut deja prin procesul de preluare de către copii. În toate zonele din România există antreprenori care au pornit businessuri de familie și care au devenit repere locale. Avem exemple relevante precum Romaqua, Dedeman, Unicarm, Grup DIANA, Râureni și Annabella, Cris-Tim, Alexandrion, Aquila, Oltina, Prutul, Carmistin, Boromir și lista este foarte lungă pe segmentul de retail alimentar și bunuri de larg consum.
Ce considerați că a făcut diferența între companiile reziliente și cele care au intrat în faliment?
Diferența majoră a ținut de capacitatea de a se reinventa și de a învăța permanent. Companiile care au rezistat au făcut pașii necesari la momentul potrivit: au adus management extern, s-au corporatizat, au făcut achiziții sau s-au listat atunci când a fost cazul. Cei care au mers pe firescul evoluției lucrurilor au rezistat, pentru că antreprenoriatul presupune adaptare continuă. La început, antreprenorii erau într-un mediu relativ liniștit, dar ulterior au apărut crize, competitori și schimbări majore. Cei care au știut să își adapteze modelul de business și să își întărească organizația au mers mai departe, în timp ce alții au abandonat pe parcurs. Și cred că este important să spunem că, în toate aceste decenii care s-au scurs de la începuturile businessurilor de familie din România, a existat o tranziție de la statutul de „patron” la cel de antreprenor și lider, ceea ce a însemnat o schimbare de mentalitate și de abordare managerială. Este un detaliu foarte important, care se vede în rezultatele de astăzi.
Se vorbește tot mai mult despre „momentul succesiunii”. Cât de mare este, în realitate, acest val de transferuri de la prima la a doua generație?
Succesiunea este inevitabilă. Majoritatea antreprenorilor care au început în anii ’90 au astăzi între 60 și 70 de ani. La această vârstă, orizontul de investiții și energia necesară acestora nu mai sunt aceleași ca la 30 de ani. În plus, apar schimbări personale și de sănătate care pot modifica prioritățile. Problema este că prima generație de antreprenori nu a fost educată să pregătească acest pas al succesiunii în business. Mulți au crezut că lucrurile vor merge în continuare la fel ca până atunci și nu s-au concentrat pe pregătirea acestui pas firesc. În realitate, simplul fapt că un copil preia businessul nu garantează succesul. Autoritatea parentală nu este suficientă pentru a menține un business profitabil. Există situații în care, odată cu antreprenorul, dispare și businessul. În schimb, companiile care s-au corporatizat și au introdus proceduri au șanse mai mari să funcționeze independent de fondator.
Care sunt greșelile pe care le fac antreprenorii în transferul afacerii și când este prea târziu să înceapă?
Principala greșeală este lipsa pregătirii din timp. Succesiunea înseamnă pregătirea companiei pentru momentul în care antreprenorul nu va mai fi implicat direct. Businessul trebuie să funcționeze și fără el. Aceasta presupune mutarea organizației din zona în care totul depinde de fondator către o zonă bazată pe proceduri, leadership și cultură organizațională. Cultura nu trebuie inventată, ci identificată și formalizată, pentru ca organizația să poată funcționa în mod autonom. În plus, compania trebuie pregătită pentru diferite scenarii: vânzare, fuziune sau listare. În toate aceste cazuri, transparența și existența unor proceduri clare sunt esențiale.
Cum influențează existența unui plan clar de succesiune valoarea unei companii?
Evaluarea este valabilă doar la o dată anume, atunci când este realizată, și se bazează pe perspectiva businessului din acel moment. Chiar dacă nu este nevoie imediată de o evaluare, este util ca antreprenorii să își evalueze compania pentru a avea un punct de referință. Acest punct zero este foarte important deoarece permite comparații ulterioare și ajută la înțelegerea evoluției companiei. Antreprenorii pot vedea ce s-a schimbat în timp: produse, volume, oameni sau condiții de piață. În același timp, evaluarea reflectă percepția riscului. Coerența dintre istoricul companiei și previziunile sale este esențială. Cu cât riscul perceput este mai mic, cu atât valoarea companiei este mai mare.
Care sunt semnalele că o companie trebuie să evolueze către un model de guvernanță mai matur?
Un semnal clar este momentul în care veniturile devin recurente și nu mai depind direct de intervenția antreprenorului. Atunci când există un brand recunoscut, iar clienții vin pentru produs și nu pentru persoana fondatorului, businessul începe să funcționeze independent. În acel moment, antreprenorul nu mai este preocupat de supraviețuirea lunară, ci de dezvoltare și inovare. Este un punct de maturitate care permite planificarea pe termen lung.
Când considerați că devine mai logică decizia de vânzare a unui business decât transferul către a doua generație?
Fiecare antreprenor ar trebui să își stabilească un termen-limită până la care vrea să finalizeze succesiunea sau vânzarea. Pornind de la acel moment, trebuie planificați pașii înapoi, pentru că pregătirea poate dura doi sau trei ani. Este important să existe și un scenariu negativ, cum ar fi lichidarea voluntară, astfel încât antreprenorul să evite situațiile în care rămâne cu datorii sau cu probleme nerezolvate. Un element esențial este claritatea asupra obiectului tranzacției. Antreprenorul trebuie să știe exact ce vinde: acțiuni, părți sociale sau o anumită activitate. De asemenea, trebuie să înțeleagă cui se adresează: unui furnizor, unui fond de investiții sau unui alt tip de investitor, poate chiar unui competitor? Valoarea businessului depinde de potrivirea cu piața potențialilor cumpărători. Dacă identifici corect cumpărătorul, poți maximiza valoarea tranzacției.
Care este rolul generației următoare în continuitatea businessurilor de familie?
Situația ideală este cea în care copiii preiau businessul și fondatorul intervine doar atunci când este necesar. Este important ca noua generație să își construiască propriul mod de lucru, fără să fie obligată să repete modelul generației anterioare. De regulă, copiii care preiau businessul au crescut în mediul companiei și au lucrat în organizație încă de la niveluri inferioare. Această perioadă de tranziție este esențială și trebuie să permită învățarea și înțelegerea mecanismelor interne. Dacă nu există un succesor interesat, vânzarea businessului devine o opțiune logică.
Dacă ar fi să formulați o concluzie pentru antreprenorii care se gândesc la transferul businessului, care ar fi aceasta?
Așa cum spuneam, primul pas și cel mai important este să știe foarte clar ce vând pentru a fi pe poziție de forță în fața unui potențial cumpărător. Și este suficient să ne uităm la câteva exemple recente din piață. Spre exemplu tranzacția dintre Dedeman și Carrefour. Dedeman cumpără, practic, o nouă piață prin intermediul Carrefour. Tranzacția dintre Grupul Schwarz și La Cocoș. Nemții vor avea acces la un alt segment de piață, diferit de modelele Kaufland și Lidl. Annabella, care a cumpărat locații Mega Image și Profi, a achiziționat, practic, noi zone de desfacere. Al doilea pas constă în înțelegerea procesului și în pașii necesari pentru pregătirea tranzacției. Acest lucru presupune organizarea informațiilor, stabilirea unui orizont de timp și identificarea potențialilor investitori. La fel de important este ca antreprenorul să fie hotărât. Lipsa de decizie poate duce la scăderea valorii companiei sau la întârzierea tranzacției. Succesiunea nu este un moment care poate fi evitat, ci unul care trebuie pregătit din timp, pentru a asigura continuitatea businessului. Și nu doar continuitatea, ci și profitabilitatea sa.
