Mihai Neagu: SanoVita are motoarele capabile să tureze și să livreze o creștere accelerată
După o perioadă de consolidare și optimizare a businessului, SanoVita intră într-o nouă etapă, cu ambiția de a accelera ritmul de dezvoltare și de a atinge un avans double-digit începând cu anul viitor. Rețeta de creștere? Trei ingrediente principale: disciplină, inovație și capabilitate, susține Mihai Neagu, CEO-ul companiei, care vede oportunități de dezvoltare atât în extinderea portofoliului actual, cât și în testarea unor noi teritorii. 
Ați preluat conducerea SanoVita într-un moment important pentru companie, după investiții în brand, portofoliu și capacități de producție. Cum definiți etapa în care se află astăzi compania?
Dacă ne raportăm la proiectele și rezultatele din ultimii patru ani, aș spune că strategia SanoVita s-a concentrat mai degrabă pe consolidarea businessului și mai puțin pe creștere. Parte din această strategie a fost și procesul de rebranding care a inclus actualizarea identității de brand, dar și consolidarea valorilor și misiunii brandului. De altfel, în spatele rebrandingului a stat nevoia de unificare a portofoliului și, în paralel cu acest proces, s-a lucrat și la strategia de portofoliu. Mai exact, am analizat care sunt categoriile în care ar trebui să joace SanoVita și din ce categorii am putea obține maximum de vânzări. Planul pentru perioada următoare, și mă refer la următorii trei ani, țintește scalarea businessului prin mai mulți driveri: îmbunătățire operațională, inovație, intrarea în categorii noi și abordarea de canale de distribuție noi. Dar, în esență, compania intră într-o etapă de creștere și vorbim despre un avans double-digit anual în perioada 2027-2029.
După un 2025 în care cifra de afaceri a SanoVita a crescut cu mai puțin de 2%, dar compania a revenit pe profit, cum arată bilanțul pentru 2026 până în acest moment? Putem vorbi despre un an de creștere?
Obiectivul pentru anul acesta a fost să rămânem în linie cu evoluția ultimilor ani, adică o creștere single-digit. Primul trimestru a stat sub semnul scăderii, dar în al doilea trimestru am reușit să compensăm pierderea din primele trei luni, astfel că la finalul primului semestru suntem în linie cu așteptările. Dincolo însă de targetul financiar, obiectivul este să stabilizăm portofoliul, să stabilizăm organizația, dar și relațiile cu partenerii. Așadar, 2026 va rămâne în categoria anilor de consolidare, urmând ca creșterile considerabile să se întâmple începând cu anul viitor. Cu toate acestea, până la finalul acestui an, obiectivul este ca SanoVita să devină o companie performantă, o companie lichidă, ceea ce este foarte important în contextul actual, și cred că în acest moment SanoVita are motoarele capabile să tureze și să livreze ceea ce ne-am setat pentru următorii trei ani.
Care sunt categoriile în care SanoVita a raportat cele mai bune rezultate în acest an și care sunt, în acest moment, categoriile-locomotivă la nivel de business?
SanoVita este un business în care categoriile sunt destul de echilibrate atât din punctul de vedere al ponderii în business, cât și din perspectiva rezultatelor obținute. Concret, dacă mă raportez la cele trei categorii mari – mic-dejun, rondele de orez și superfoods –, ponderea în total business variază între 15 și 20%. În plus, parteneriatul cu producătorul de bere de ghimbir Bundaberg are și el o pondere importantă în business. Prin urmare, cred că acolo unde activăm reușim să facem diferența. Un alt aspect important este că nu avem expunere majoră pe o singură categorie, astfel că putem contrabalansa mai ușor eventualele evoluții negative dintr-un segment. Suntem lider de piață pe segmentul de granola&musli, cu o cotă de aproximativ 20%, suntem unul dintre cei mai importanți producători de rondele de orez, cu un share de 16%, și suntem lider pe piață pe segmentul de chia. Dacă mă raportez la rezultatele înregistrate anul acesta, vedetele sunt categoria de mic-dejun, unde suntem prezenți cu granola, musli și, de anul acesta, cu cereale proteice, și categoria de rondele de orez.
În perioada 2022–2024, SanoVita a investit peste zece milioane de lei în echipamente de producție, sustenabilitate energetică și alte proiecte de investiții. Cum arată bilanțul investițiilor din ultimii doi ani?
Dacă tragem linie, investițiile au rămas la același nivel, cu un buget anual de aproximativ cinci milioane de lei. Cea mai importantă investiție a venit odată cu decizia de a intra în categoria de granola, care a presupus dezvoltarea unei secții noi, achiziția unei linii complet închise, pentru o siguranță mai mare, care ambalează acum granola și superfoods, dar și achiziția unui cuptor, proiect care s-a ridicat la aproximativ trei milioane de lei. În paralel, s-au făcut investiții în panouri fotovoltaice, automatizare și creșterea productivității. Pentru că, pe lângă obiectivul de a crește capacitatea de producție, este important și modul în care faci lucrurile. Și în SanoVita există acest cult al respectului față de muncă și față de produsul pe care îl livrezi în piață. Avem două fabrici în județul Vâlcea și toate produsele din portofoliu sunt produse sau ambalate local.
Dacă ne raportăm la portofoliu, SanoVita se extinde constant dincolo de teritoriul tradițional al produselor sănătoase. Vorbim despre o simplă dezvoltare a portofoliului sau despre o schimbare mai profundă a modelului de business?
În 2020, când SanoVita a intrat în portofoliul fondului american de investiții Highlander Partners, numărul total de SKU-uri era de peste 300. Acum, suntem undeva la 200 de SKU-uri și este un proces continuu de optimizare, care merge însă mână în mână cu inovația. La finalul anului 2024, SanoVita a lansat două game noi de granola și musli, anul acesta am intrat în segmentul de cereale extrudate și obiectivul este să dezvoltăm această categorie.
Ați preluat conducerea unui business în care inovația a fost deja definită drept una dintre principalele priorități strategice. Ce înseamnă, concret, o „mașină de inovat” pentru SanoVita în 2026?
Cred că acum SanoVita are capacitatea să devină o mașină de inovat în adevăratul sens al cuvântului. Inovația nu poate fi făcută fără oameni, fără studii și fără bani investiți în cercetare, echipamente etc. Acum, compania este pregătită mental și financiar să înceapă acest capitol. Și în planul nostru pentru următorii trei ani ne concentrăm pe creștere organică, dar avem un accent foarte mare și pe zona de produse noi, dar și categorii noi. SanoVita este un brand care vorbește despre sănătate și atunci nu poți declina brandul în foarte multe categorii, dar sunt categorii unde putem face diferența și avem un plan ambițios de lansări în următorii trei ani.
Anterior, SanoVita anunța că una dintre priorități este diversificarea distribuției. Cum arată astăzi segmentarea businessului la nivelul canalelor de vânzare și unde ați raportat cele mai bune rezultate?
Pot spune că închidem un ciclu din punctul acesta de vedere și acum SanoVita este listată în toate marile lanțuri internaționale de retail prezente în România. În traditional trade suntem prezenți în aproximativ 10.000 de puncte de vânzare, însă mai avem de lucru aici pentru că există spațiu de creștere. Retailul independent este un canal important pentru noi și pentru piața FMCG, în general. Dar, din păcate, este un canal care a fost ușor ignorat de-a lungul timpului din cauza expansiunii accelerate a retailului modern, ceea ce a mutat focusul producătorilor către marile lanțuri de retail. În același timp, există oportunități de creștere și în modern trade, care în acest moment înseamnă 50-55% din business. În plus, avem o performanță bună și în online, cu o pondere de 3-4%, însă avem și acolo spațiu de scalat și este o muncă continuă de listare. În ceea ce privește canalele în care am raportat cele mai bune rezultate, aș menționa în primul rând hipermarketurile. Știu că la nivel de piață vorbim despre un canal supus presiunii, dar exceptând categoria de rondele de orez, portofoliul SanoVita este construit în jurul categoriilor de destinație și atunci am încercat să maximizăm potențialul canalelor de hipermarket și supermarket. În plus, rezultatul a fost susținut și de reconectarea cu clienții, proces prin care au avut oportunitatea să înțeleagă ce vrem să facem în terenul de portofoliu și au avut mai multă vizibilitate asupra strategiei noastre de creștere.
Cum vă raportați totuși la dinamica din piața de retail și cum vă adaptați strategia contextului actual?
E learning by doing. Incidența și, implicit, ponderea promoțiilor în total vânzări au crescut fantastic în ultimul an, ceea ce nu e neapărat sănătos, pentru că efortul acesta promoțional nu este vizibil și în volume. În Polonia, cota de piață a vânzărilor în promoție a ajuns la 70% și acolo producătorii sunt efectiv decimați. Nu ai cum să reziști într-un asemenea ritm. Noi, producătorii, suntem tributari acestei abordări și înțelegem de ce se cer promoții, însă această strategie nu mai aduce creștere. Cred că traversăm o perioadă în care se vor reinventa niște mecanisme și vor câștiga companiile care reușesc să stea aproape de partenerii din retail, dar și de consumatori, în aceeași măsură.
Ce rol joacă exporturile în ecosistemul SanoVita? Care sunt, în prezent, cele mai importante piețe pentru companie și ce alte țări aveți pe radar pentru perioada următoare?
Exportul nu a fost și nu este în focusul nostru. Avem un proiect în Danemarca și exportăm și în Bulgaria, însă aș putea spune că în acest moment este o activitate oportunistică. Pentru moment, obiectivul principal este să ne folosim capabilitățile pentru a dezvolta piața locală. Cu toate acestea, pe viitor nu excludem să dezvoltăm și acest canal de vânzare.
Dacă ne uităm spre următoarele 12-18 luni, unde vedeți cele mai mari oportunități de creștere pentru SanoVita? Care sunt pariurile în care compania va investi cel mai mult?
Cred că 2027 va fi un an dificil, însă pentru noi este anul în care ne-am setat cea mai mare creștere și nu cred că este un obiectiv imposibil de atins. Eu cred că nu este întotdeauna un avantaj să fii lider de piață, pentru că, în momentele de contracție, liderul este primul perdant. Așa că aș spune că SanoVita are loc de creștere chiar și într-un ecosistem care se contractă. Așa cum menționam, pentru SanoVita urmează o perioadă de creștere accelerată începând cu 2027, și vorbim despre rate de creștere double-digit. Există o tendință clară în zona de consum mai sănătos, și chiar dacă piața traversează o perioadă de temperare a consumului, oportunitățile există, pentru că eu cred că avem în față un consumator tot mai conștient de alegerile lui. Ce ne va ajuta să creștem dincolo de această orientare către produsele sănătoase? Disciplina, dezvoltarea unor parteneriate solide cu retailerii și partenerii de business, în sensul că ne dorim să înțelegem nevoile lor și să existe o relație win-win, și, ultimul pilon, dar nu cel din urmă, este inovația. Vrem să fim mai agili și să accelerăm ritmul de dezvoltare a portofoliului. Nu este rocket science, sunt lucruri cunoscute, dar cred că ceea ce va face diferența este consecvența.
La polul opus, care sunt astăzi principalele vulnerabilități ale businessului?
Intern, nu cred că avem o vulnerabilitate majoră. Avem o echipă matură, care a trecut prin tumultul anilor trecuți și cred că apreciază coerența pe care ne-am setat-o pentru următorii ani. Suntem o companie pe profit, nu avem probleme de lichiditate și vom investi în capabilități de producție atunci când categoriile ne vor dovedi că există un teren de luptă pentru noi. Lucrăm la un business case destul de mare pe categoria de cereale, pe care cel mai probabil îl vom implementa. Deci facem investiții și suntem în stadiul în care nu se mai pune problema de sumă în sine, ci de nevoia din piață. În plus, expertiza fondului de investiții este una vastă și ne oferă suportul atunci când avem nevoie. Din perspectivă externă, cred că cea mai mare vulnerabilitate vine din lipsa de predictibilitate și din dinamica pieței. Cred că urmează o perioadă în care consumatorul va fi mai exigent și va penaliza mai repede greșelile brandurilor. Practic, consumatorul devine oportunitate, dar și vulnerabilitate pentru businessurile din FMCG, astfel că o abordare axată pe consumator pare a fi o pârghie pentru a traversa acest context. Complementar, există riscurile economice, contextul geopolitic este efervescent și ne face vulnerabili, dar și această abordare de gherilă din punct de vedere economic și politic, în care nu ai predictibilitate asupra acțiunilor implementate.
