Dublarea businessului, ținta Bimbo România pentru următorii cinci ani
Creștere, inovație și sustenabilitate – acestea sunt cuvintele-cheie care definesc strategia Bimbo România. Ținta pentru următorii cinci ani? Dublarea cifrei de afaceri, obiectiv pentru care producătorul pune la bătaie un buget de investiții de 100 de milioane de euro, a explicat Ionuț Ilie, Managing Director Bimbo România, în primul interviu acordat presei de business. 
România este una dintre cele 35 de piețe în care Grupo Bimbo este prezent, începând din 2023. De ce au ales totuși să investească în piața locală?
Pentru Grupo Bimbo, piața din România a fost o surpriză din mai multe puncte de vedere. În momentul în care a primit oferta de achiziție a Vel Pitar, grupul a descoperit o piață cu un consum foarte mare de pâine, o piață emergentă și cu o dinamică bună de creștere, dar și un mediu sigur de creștere a businessului în panificație și categorii conexe pâinii. Acestea au cântărit în decizia de extindere. În momentul în care au decis să analizeze potențialul pieței locale, consumul anual de produse de panificație depășea pragul de 120 de kilograme per capita, iar consumul anual de pâine ajunsese la peste 90 de kilograme per cap de locuitor, ceea ce este un nivel foarte ridicat față de media globală.
Cum arată totuși un top trei atuuri care au cântărit în decizia grupului de a adăuga România în portofoliu?
Consumul de pâine a fost de departe cel mai important aspect, urmat de dinamica pieței și de mediul de business stabil. De asemenea, România reprezintă o poartă de intrare într-o zonă a lumii în care grupul nu era prezent și planul pe termen lung vizează extinderea în alte zone din Europa de Est, regiune care are o dinamică foarte bună ca segment de business emergent.
Ce schimbări ați implementat în businessul Vel Pitar și cum arată bilanțul primului an de la intrarea pe piața locală?
În primul rând, aș vrea să menționez că am avut la dispoziție resurse importante din partea grupului pentru un proces de integrare complex și o echipă mixtă formată din colegi din Mexic și Spania. În aceste condiții, și împreună cu echipa locală Vel Pitar, pot spune că am făcut o integrare reușită iar bilanțul primului an arată foarte bine. Am găsit un business destul de bine structurat, însă am încercat să-l mutăm pas cu pas în zona de guvernanță corporatistă și evident lucrăm și astăzi la implementarea valorilor și culturii Grupo Bimbo, care este foarte bine așezată și orientată către oameni. Un exemplu simplu, Grupo Bimbo nu vorbește despre angajați, ci tratează fiecare membru al echipei ca pe un asociat. Nu avem un departament de HR, ci unul de People, pentru că premisa de la care plecăm este că oamenii fac parte dintr-un ecosistem. Din punct de vedere administrativ, companiile sunt încă identități de sine stătătoare pentru că o parte dintre businessurile pe care le-am preluat s-au dezvoltat pe fonduri europene și se află încă în monitorizare. După ce vor ieși din această fază vom fuziona.
Din punctul de vedere al rezultatelor, pot spune că am depășit cu mult așteptările acționariatului. A fost un an bun, cu creștere double-digit. De altfel, soliditatea businessului a contribuit la decizia de a face și alte achiziții. În momentul în care s-a încheiat achiziția Vel Pitar, se discuta deja de a doua etapă de dezvoltare. În cazul celei de-a doua achiziții, vorbim de patru entități cu șase facilități. Există și planuri de dezvoltare cu noi facilități, dar și planuri de consolidare. România este o piață în care pâinea proaspătă implică o rețea extinsă de producție pentru că acest produs are niște condiții specifice de distribuție și atunci avem nevoie de facilități în locuri diverse pentru a putea acoperi piața.
În ce măsură vorbim despre o acoperire totală a pieței în momentul de față? Luați în calcul ca România să devină un hub de producție și de export?
În acest moment, Bimbo România deține 16 facilități cu o capacitate de producție de peste 200000 de tone pe an, per total. Acum acoperirea este una foarte largă, dar mai sunt câteva zone în care construim. Pâinea proaspătă nu poate fi distribuită pe distanțe mai mari de 150–200 km. În general, businessul Vel Pitar s-a construit în jurul fabricilor Vel Pitar și, cu extensii, atât cât s-a putut. Motivația este multiplă și ține de reglementări. Avem însă acoperire națională cu pâine ambalată. În ceea ce privește transformarea pieței locale într-un hub de producție pentru export, evident, avem și acest scenariu pe masă. Însă pâinea este un produs relativ local. În zona de pâine industrializată vorbim în special de pâinea la tavă, sunt foarte puține țări în care franzela este trecută în zona industrializată. La nivel de grup, Bimbo are doar o treime din business în pâine, restul fiind generat de cookies, snackuri sărate, produse de brutărie, precum și tortilla chips sau alte specialități din pâine. De exemplu, Bimbo este unul dintre cei mai mari furnizori de produse pentru McDonald’s, KFC, dar nu în Europa. Pe piața din România, Bimbo a cumpărat un business de pâine, care reprezintă peste 90% din venituri, însă analizăm toate categoriile în care grupul este activ pentru a ne extinde sau pentru a construi de la zero. România poate fi într-adevăr un hub de producție pentru regiune, depinde doar de echipa locală, cum ne poziționăm și în ce tehnologii vom investi pe viitor.
Care au fost cele mai mari provocări cu care v-ați confruntat? De unde au venit surprizele neplăcute pentru business?
Provocările au fost de două tipuri. În primul rând, vorbim despre o provocare personală care ține de faptul că eu m-am alăturat echipei odată cu noul acționar. Am venit într-o echipă așezată și formată și a fost nevoie de efort pentru a mă integra și pentru a găsi forma de comunicare corectă. În al doilea rând, sunt provocările care țin de guvernanță și de felul în care compania înțelege să conducă un business. Am găsit un setup de management în care directorul general genera orice decizie, de la cea mai mică la cea mai mare. Oamenii aveau și încă se uită după aprobare pentru majoritatea deciziilor. Încă sunt dificultăți în a seta un nou cadru de lucru. Dar nu aș putea spune că am avut niște surprize neplăcute, dimpotrivă.
Cum arată strategia Bimbo în ceea ce privește portofoliul? Sunt produse la care intenționați să renunțați în perioada următoare sau vorbim mai degrabă despre o extindere a portofoliului?
Oportunitatea cea mai mare și, totodată, cea mai simplă este expansiunea în pâine și în specialități de brutărie, însă nu excludem diversificarea portofoliului de branduri și produse și ne uităm la acele categorii în care grupul Bimbo joacă la nivel global – tortilla chips, cu care am intrat pe piața locală în luna mai, salted snacks, sweet baked goods și cookies. În prezent, avem peste 400 de repere, majoritatea în zona de pâine. Avem însă și o fabrică de biscuiți la Iași, pe care am achiziționat-o în valul al doilea de preluări și unde producem atât biscuiți dulci, cât și sărați. Ne uităm la tot portofoliul de branduri și vom optimiza atât cât este posibil. Sunt branduri pe care probabil nu le vom mai produce sau vor migra spre branduri mai cunoscute. În ceea ce priveşte pâinea în general, există această nevoie de localizare. Oamenii sunt foarte atașați de „pâinea lor de toate zilele”, cea cu care au crescut. Nu este simplu să internaționalizezi un brand de pâine. Tocmai de aceea ne dorim să păstrăm Vel Pitar pe tot ce înseamnă pâine tradițională. Pâinea are rețete regionale și vrem să păstrăm un echilibru între atașamentul față de branduri cu mai puțină notorietate și cele cunoscute la nivel național. Există însă și branduri de pâine din portofoliul grupului cu mare experiență internațională, precum Bimbo și Artesano. Dincolo de oportunitățile de extindere a portofoliului, vestea bună este că Bimbo a descoperit în România un fel de a face pâine pe care nu îl știa și este foarte interesată să exporte atât acest format de pâine în celelalte țări în care grupul este activ, cât și tehnologia care stă în spatele ei.
Cum arată primele rezultate pentru Takis, primul brand „importat” de Bimbo România? Luați în calcul să-l produceți local?
Lansarea a avut loc în luna mai, iar evoluția pozitivă a fost rapidă și mai bună decât business case-ul pe care noi l-am desenat inițial. Știam, desigur, că este un brand cu notorietate, dar am învățat, alături de consumatori, și ritmul de conversie al notorietății în consum. Am listat produsele în trei retaileri mari și în mai multe puncte de vânzare din retailul tradițional, însă suntem în proces de extindere temporizată. Intenția noastră este de a ajunge în fiecare magazin potrivit pentru acest produs și aici ne concentrăm strategia lunilor următoare. Vom continua planul disruptiv de comunicare și nu excludem deloc varianta de a produce local. Însă acum suntem în momentul de dezvoltare a absorbției brandului cu portofoliul său curent în piața locală.
Care sunt categoriile de produse pe care le veți prioritiza în perioada următoare?
Ordinea ar fi pâine, sweet baked goods, snackuri sărate, urmate de cookies și biscuiți. Pe segmentul de pâine avem deja un business așezat. Suntem cel mai mare jucător de pâine într-o piață extrem de fragmentată, următorul competitor fiind de cinci-șase ori mai mic decât noi. Așa că aș spune că e puțin mai complex să ne dezvoltăm, dar ne dorim să avem o acoperire națională cu toate brandurile noastre, inclusiv pâine proaspătă. Focusul principal este pe segmentul pe pâine ambalată, iar optimizarea portofoliului reprezintă una dintre prioritățile noastre majore. Acum avem peste 40 de branduri în portofoliu, însă multe dintre ele sunt regionale. Obiectivul este să restrângem portofoliul la 15 branduri cu prezență națională și, pe lângă acestea, vrem să regionalizăm o parte dintre brandurile locale, care au o istorie în zonele în care contează. E foarte puțin practic să gestionăm un număr mare de branduri, astfel încât să le poți promova pe toate și să le menții la un nivel rezonabil de notorietate. E nevoie de timp pentru a stabili clar cum va arăta portofoliul. Pentru celelalte categorii cuvântul de bază este „construim”. Cu siguranță vor fi branduri noi care vor apărea pe piață, pe lângă cele pe care le avem deja, și unde încercăm să creștem notorietatea și prezența la nivelul pieței.
Cum vedeți piața locală de retail și ce rol joacă TT pentru businessul local? Ce planuri aveți pentru maximizarea oportunităților pe acest canal de vânzare?
Pentru noi, piața tradițională este canalul care a raportat cea mai bună dinamică. Nefiind prezenți la nivel național, extinderea distribuției în locații noi ne-a adus o creștere importantă. În acest moment, canalul de retail independent reprezintă 40% din business, însă vrem să ne extindem. Prezența brandurilor din portofoliu a fost ajutată de rețeaua de facilități de producție, care se află mai degrabă în zona de sud a țării. Așa cum spuneam, pâinea proaspătă reprezintă o cotă importantă din business și pe acest segment a fost destul de dificil să ne extindem prezența la distanțe considerabile. Suntem prezenți în acest moment în aproximativ 20.000 de puncte de vânzare dintr-un total de circa 38.000 de locații de retail. Nu știm însă exact câți dintre cei 38.000 de retaileri vând pâine. Vom afla curând, dar pe lângă pâine planificăm să fim și în toate magazinele și cu celelalte produse din portofoliu și cred că putem adăuga cel puțin 10.000 de magazine în rețeaua de distribuție prin consolidarea prezenței la nivel național. Dacă vorbim despre comerțul modern, segment cu o pondere de circa 50% în total business, nu e o surpriză pentru nimeni, canalul de convenience și cel de discount cresc, de departe, cel mai bine, însă planurile noastre se vor mula pe strategia fiecăruia dintre partenerii noștri.
Cu ce scenarii de business lucrați pentru anul acesta și cum arată lista de priorități dacă ne raportăm la investiții?
Pentru anul acesta vizăm o creștere double-digit și primul semestru este în linie cu așteptările. În acest moment avem o cifră de afaceri de 230 de milioane de euro, iar pentru 2024 ne-am setat atingerea pragului de 250 de milioane de euro. De altfel, pentru următorii cinci ani avem o țintă anuală de creștere de peste 10% și avem argumente serioase să credem că vom atinge acest obiectiv. În ceea ce privește investițiile, vorbim despre un buget de peste 100 de milioane de euro în următorii trei–cinci ani. Vom investi în retehnologizare, în adaptarea fabricilor la nivelul de calitate dorit de grup și în optimizări. Bugetul nu include și alte preluări în acest moment, dar nu excludem această opțiune dacă apar alte oportunități. Grupul Bimbo vizează o dezvoltare rapidă. Prin urmare, orice opțiune propusă va fi analizată.
Care sunt cuvintele-cheie care vor marca evoluția Bimbo în România în următorii cinci ani și de unde vin cele mai mari provocări?
Cu o cifră de afaceri de peste 200 de milioane de euro, România este un jucător foarte important la nivelul regiunii EMEA și ne dorim să reprezentăm cât mai mult în cota de afaceri regională, prin strategia de piață pe care o dezvoltăm, prin investiția în proiecte de sustenabilitate planificate pentru anii următori și, mai ales, prin înclinarea spre a înțelege din ce în ce mai bine trendurile și preferințele consumatorului pe care le întâmpinăm cu produse noi. Planificăm creșteri importante care estimăm că ne vor duce la o cifră de afaceri peste dublul celei de acum. Cuvintele-cheie sunt, așadar, creștere, inovație și sustenabilitate. Cât despre provocări, cel mai important aspect este scăderea consumului în segmentul de produse de panificație, care vine din două direcții: una este faptul că pierdem populație pe teritoriul Romaniei, iar cea de-a doua direcție este curentul de nutriție sănătoasă, în care carbohidrații (iar pâinea este pricipalul contributor) sunt uneori percepuți ca fiind neprielnici.
Înțelegând, noi oferim alternative din făinuri speciale și compensăm acest trend. Aceste segmente au creșteri double-digit, însă consumatorii nu sunt încă neapărat disponibili să plătească suplimentar pentru un produs care răspunde acestei nevoi. 60% din piața locală este reprezentată de pâinea proaspătă, un produs care are un preț de circa 2-2,5 lei. Deci aș spune că asistăm și la o preferință pentru produse de înaltă calitate, dar în segmentul premium de consumatori prioritar. Nu există un upgrade la nivelul consumatorilor de pâine proaspătă, în această zonă stabilitatea este clar vizibilă.
