"Trimestrele doi si trei vor fi cele mai grele"

Restrangerea comertului traditional si a puterii de cumparare sunt doua dintre temerile majore ale unui distribuitor de FMCG, chiar si cu o pozitie consolidata. Dar, dincolo de greutatile de moment, se intrevad oportunitati de business care merita analizate si urmarite. Doru Atomei, Director Comercial al Grupului Aquila, explica modul in care compania isi urmareste obiectivele pe termen lung, printre hatisurile activitatii zilnice.

Magazinul Progresiv: Cum s-a dezvoltat grupul de firme Aquila?
Doru Atomei: Grupul de firme Aquila si-a inceput activitatea in 1994 ca distribuitor de produse Colgate. Cu Unilever am inceput in 1995, doar pe cateva judete. In 1999 actionarii au infiintat firma Seca, iar la vremea respectiva am inceput colaborari cu Wrigley si Ferrero. Din 2000 putem spune ca suntem parteneri traditionali ai acestor doua companii.

Cu Aquila Group (distributie) am realizat in timp diferite sinergii si colaborari, pentru ca acum sa avem urmatoarele linii de business: divizia Unilever, pentru care suntem distribuitor pe traditional, divizia Ferrero - distribuitor atat pe traditional, cat si pe IKA, divizia Wrigley pe 36 de judete si cativa clienti internationali, si divizia SCA Hygiene, un mix de distributie si logistica.
O alta componenta importanta a Aquila Group o reprezinta divizia de logistica, cu doua activitati diferite, dar complementare: warehousing (cu toate activitatile conexe) si transport.

Acum trei ani am intrat si pe piata de bunuri de folosinta indelungata, prin semnarea contractului cu Philips, pentru piata traditionala si IKA. Din punct de vedere al structurii organizationale, exista un departament comercial condus de mine impreuna cu colegul meu, Carol Boisan. Noua ne raporteaza managerii celor sapte linii de business, iar fiecare divizie in parte are in subordine directori regionali, directori de vanzari, agenti, merchandiseri. In total sunt peste 600 de agenti si 100 de manageri de linie.

Ca suport pentru departamentul comercial exista departamentul de logistica si distributie prin care se deruleaza toate activitatile de depozitare si livrare de marfuri. Datorita complexitatii afacerii, dar si cerintelor specifice ale clientilor, Aquila Group opereaza in Romania cu doua depozite regionale si 18 locale. Blue Coffee Services este o alta divizie a grupului nostru, ce se ocupa de distributia produselor Lavazza, pe partea de vending, si cu alti furnizori pe canalul HoReCa.

De asemenea, din 2001 am intrat pe piata din Republica Moldova si, dupa circa opt ani de distributie, am ajuns sa dezvoltam in 2009 o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. In Serbia operam din 2003, iar anul trecut am facut o cifra de afaceri de 12 milioane euro. Revenind la FMCG, de curand am inceput sa dezvoltam colaborari cu Lavazza si Rauch, atat pe comertul traditional, cat si pe conturile internationale.

MP: Ce masuri ati luat pana acum, in perioada crizei, si cu ce rezultate?
DA: La nivel de distribuitor nu s-a putut vorbi despre un boom economic in trecut. Se poate vorbi de o cifra de afaceri crescatoare an de an, intr-o piata emergenta. Cand aceasta piata a stagnat sau a scazut, a trebuit sa regandim intreaga strategie. Am inceput sa punem accent pe consolidare, ne-am uitat cu atentie pe toate costurile, am facut cateva restructurari nedorite dar necesare, atat in forta de vanzari, cat si in forta de logistica sau in departamentele suport.

Am inceput sa investim in politici de instruire si fidelizare pentru managerii de top si de linie. Aici a fost un mare castig pentru ca, dupa un an si mai bine de traininguri, se vede o cu totul si cu totul alta abordare, o alta deschidere a angajatilor, care gasesc solutii eficiente la probleme punctuale.

Ne confruntam in continuare cu un aparent paradox, pe care doar cei care nu lucreaza in bransa ar putea sa nu-l accepte: chiar daca este criza, chiar daca somajul creste, persoane calificate se gasesc in continuare foarte greu, pentru ca aceasta criza a dus doar la o periere a fortei necalificate.

Daca vorbim strict de cifra de afaceri, in 2009 aceasta a fost de 170 milioane euro. Nu vedem mari provocari valorice pentru 2010. Costurile de distributie au crescut, piata s-a maturizat rapid, iar negocierile, atat cu furnizorii, cat si cu clientii nostri s-au diversificat.

MP: Cum ati incheiat primul trimestru al acestui an?
DA: Dupa primul trimestru, 2010 vs 2009, dar si 2010 vs buget, suntem in target. Cifrele de profitabilitate nu le-am vazut inca, dar, din indicatorii de performanta pe care-i avem, pana acum nu exista niciun „stegulet rosu”.
Cea mai ambitioasa miscare, dar si provocare a inceputului de an, a fost intrarea pe restul de judete cu distributia Unilever, in doar cateva saptamani.

Am recrutat zeci de oameni, i-am instruit, astfel ca in a doua parte a lunii ianuarie am fost pregatiti in totalitate pentru noua provocare. Acum, dupa mai bine de trei luni, am reusit sa atingem indicatorii de performanta asumati si chiar sa-i depasim.

Paradoxal sau nu, in aceasta criza toate produsele s-au scumpit. Euro a crescut cu 15%, toate leasingurile si imprumuturile bancare au urmat si ele aceeasi panta, in conditiile in care cifra de afaceri in euro in cel mai bun caz s-a mentinut, daca nu a scazut, ceea ce a obligat companiile sa mareasca si preturile.

Pentru Aquila Group 2010 este un an al consolidarii. Lavazza si Rauch sunt business-urile pe care le-am preluat recent, sunt complementare si avem mari sperante in rezultate imediate.

Asadar: am preluat produsele Unilever pe restul de judete ramase, am implementat in structura noastra Lavazza si Rauch, am dezvoltat cu SCA distributia activa pe anumite teritorii, am facut tot felul de sinergii in grup, am readaptat structura fortei de vanzari, in doar trei luni de zile. Sunt pasi destul de mari pentru orice companie, mai ales in contextul economic actual.

MP: Ce schimbari ati observat in comportamentul comerciantilor si al furnizorilor, ca urmare a scaderii consumului?
DA: Anul 2009 a fost foarte dificil in primul rand pentru supermarketurile locale. Avem marele avantaj ca oferim clientilor de traditional un portofoliu variat, cu o politica specifica si adaptata la fiecare tip de business. Pe de alta parte, este si un dezavantaj, pentru ca, in momentul in care te duci cu un portofoliu de produse prea mare la client, acesta are deja setata - psihologic sau nu - o suma de bani pe care poate sa o plateasca furnizorului, de multe ori fara a tine cont de istoricul de vanzare.

Exista o mare competitie in preturi pe canalele de distributie, dar, pe de alta parte, si producatorii si-au dat seama de oportunitatea de crestere sau de mentinere a cotei de piata cu ajutorul comertului traditional si au creat politici de trade inteligente. Furnizorii nostri au realizat ca nu doar oferte gen 2+1 sau 4+1 duc la crestere de vanzare, mai ales cand cosul zilnic de cumparaturi scade vertiginos.

Pe de alta parte, ei au observat ca nu numai consumatorul final cumpara din magazinele mari, ci si multe persoane juridice. Si atunci au implementat alte tipuri de activitati si promotii, acestea fiind si ele diferite, in functie de canalul
de distributie.

MP: Concret, mai ales in relatia cu traditionalul, cum raspunde Aquila Group problemelor aparute in piata?
DA: Suntem atenti la toate cerintele clientilor din comertul traditional, plecand de la comanda de marfa pe care o agream cu ei si pana la achitarea facturii aferente. Incercam si, pana acum, am reusit, sa le recomandam clientilor nostri sa identifice singuri avantajele financiare, si nu numai, din colaborarea cu noi. Continuitatea de peste 15 ani in aceasta piata face din Aquila un partener facil pentru orice comerciant care doreste sa realizeze profit si sa se dezvolte chiar si in situatii de criza. Tratam problemele punctual si incercam sa gasim solutii la toate posibilele abateri de la regula.

Mai mult, in tot acest timp am oferit clientilor, pe langa distributia propriu-zisa, si alte servicii conexe, cum ar fi merchandising-ul. Daca ar fi, insa, sa comparam cu inceputurile, acum avem incontestabil alte avantaje: portofoliu de produse extins si adaptat raftului magazinului traditional, experienta si persoane calificate in relatia cu clientii, un istoric concret si, indraznesc sa spun, un renume de operator serios pentru partenerii nostri din piata traditionala.

MP: Cum au decurs negocierile cu IKA in acest an?
DA: Inca suntem in discutii cu unii dintre ei. Exista o oarecare teama reciproca, pe de-o parte pentru cifra de afaceri, pe de alta parte pentru alti indicatori de performanta. Ca furnizor, ai nevoie de vizibilitate, de activitati la raft intense, de a inova primul sau a reactiona la actiunile competitiei. Nu in ultimul rand, volumele dezvoltate pe acest canal sunt interesante!

Negocierile sunt anevoioase, dar impreuna cu partenerii nostri am gasit solutii pana acum. Exista batalii foarte mari si intre conturile speciale, in preturi, in politici, in comunicare, pana la urma in beneficiul consumatorului final, dar, pe de alta parte, ele sunt si o frana pentru furnizorul care isi doreste sa aiba o gama extinsa de produse intr-un lant de magazine.

Buyerul va fi de trei ori mai prudent si nu va implementa decat o anumita promotie sau produs, astfel incat alegerea la raft pentru consumator se va restrange foarte mult. Daca activitatile de piata sunt mulate pe tipuri de canale si subcanale, se pot obtine rapid rezultate mult mai bune.

MP: Cum credeti ca va arata distributia de food de acum inainte?
DA: Dinamica de food va exista si va ramane foarte atragatoare pentru orice distribuitor din aceasta piata. Raftul de non-food s-a restrans si continua sa se restranga foarte mult pentru comerciantii traditionali. Comportamentul consumatorului dovedeste ca produsele non-food tind sa fie cumparate din comertul modern cu precadere, cel putin cel de dimensiuni, marimi sau volume mari.

Ambalajele mici ar putea reprezenta din nou o buna oportunitate pentru Romania, la fel ca si produsele ieftine. Cresterea economica din anii trecuti a reusit sa consolideze cat de cat o clasa de mijloc, care acum pare a se clatina. Si ne-am intors in urma cu zece ani, deci trebuie sa le oferim oamenilor posibilitatea de a cumpara in ambalaje mai mici, la preturi accesibile, pentru ca puterea de cumparare a scazut.

MP: Cum gestionati situatiile in care comerciantii nu mai platesc?
DA: O intrebare usoara, un raspuns dificil. La unele am gasit solutii, la altele cautam. Din pacate au existat si cazuri fara solutie. In momentul de fata Aquila Group lucreaza cu toate firmele care vor sa faca business corect, dar care vor sa respecte principiul „win-win”. Clientii mari sunt gestionati la nivel de grup direct de managerii de top, pentru ca este important sa vedem zilnic care este expunerea noastra pe acel client, dar si care sunt oportunitatile de a ne dezvolta impreuna.

Toti clientii sunt importanti, doar ca unii decid sa-si procure marfa din piata neagra, altii sa renunte la anumite produse din oferta noastra. Sunt unii furnizori care vin si bulverseaza clientii prin „oferte incredibile”: poti cumpara de X lei si ai un televizor / frigider / aer conditionat gratis. Comerciantul nu vede decat castigul instantaneu, produsul gratuit, dar nu ia in considerare faptul ca ramane cu un stoc pe care nu-l poate vinde si plati ulterior decat cu mari eforturi, dar nici nu realizeaza ca a pierdut profit din lipsa vanzarii altor produse care-i mentineau / fidelizau clientii.

MP: Ce recomandari ati avea, in acest context, pentru micii comercianti care doresc un business pe termen lung?
DA: Este o oportunitate perfecta pentru toti oamenii de afaceri din traditional sa investeasca in angajatii lor, pentru ca acestia sunt interfata afacerilor lor si cei care au contact direct cu clientul final. Iar calitatea serviciilor, alaturi de gama de produse adaptata, vor influenta mult decizia de cumparare. Eu cred ca in urmatorii doi-trei ani vor ramane pe piata doar cei care vor sti sa ofere servicii de calitate.

Nu doar pretul conteaza pana la urma… da, este important si pretul, dar magazinul care va avea produsul cautat pe raft permanent, la un pret corect si cu o vizibilitate buna, va avea de castigat. Aceasta vanatoare de oferte nu duce la o constructie organica a unui business, ci doar la proximitati speculative cu perspective viabile doar pe termen scurt.

MP: Pe langa consolidare si identificarea de oportunitati, ce alte obiective urmariti pentru 2010?
DA: Pe partea de distributie credem ca am facut destui pasi pentru acest inceput de an. Acum studiem segmentul de nisa. Exista ceva contacte in acest sens, speram sa avem mai multe noutati in urmatoarele 2-3 luni. Nisa este ca un boomerang. Daca nu o dezvolti inteligent de la inceput, ea ramane doar la stadiul de oportunitate. Dorim sa intram si pe alte piete si suntem atenti si la miscarile altor jucatori. Am experimentat mult in ultimii ani, am facut si greseli, de aceea suntem acum foarte atenti si mergem pe principiul de a alege, nu a culege.

In Republica Moldova si Serbia am urmat strategia grupului, insa implementarea a fost diferita, sursa avantajului competitiv fiind adaptarea la specificul cultural al tarii respective. Criza se resimte si acolo dar se intrevad si multe oportunitati.

Un alt obiectiv ar fi motivarea si instruirea angajatilor. In orice firma cu structura piramidala, daca nu investesti, n-ai nicio sansa sa te dezvolti. Noi, de fapt, suntem un grup de firme autohton ce operam diferite tipuri de servicii: distributie primara si secundara, depozitare, transport, ambalari, merchandising si putin marketing. Cu cat o facem mai bine, cu atat avem mai mai multe sanse sa fim mai buni decat competitorii nostri. Si pentru asta este nevoie de instruire temeinica si continua.

La finalul anului trecut spuneam ca primele sase luni din 2010 vor fi cruciale. De ce? Pentru ca cine va avea abilitatea sa gestioneze corect prima perioada a anului (cifra de afaceri, finanantare stocuri, banii in piata, controlul si optimizarea costurilor, motivarea si instruirea personalului) va rezista. Acum pot spune doar ca trimestrele doi si trei se intrezaresc a fi cele mai grele din ultimii ani.

MP: Care sunt temerile majore ale unui distribuitor de FMCG in 2010?
DA: Inchiderea de magazine traditionale, lipsa fortei de munca de calitate, scaderea puterii de cumparare, instabilitatea economica. Ar fi oportune cateva avantaje fiscale. Temerea cea mai mare? Sa nu mearga vanzarea, mai ales ca specificul business-ului nostru dezvolta o componenta importanta finan­ciar in ultimul trimestru al anului. Cand am facut bugetul pentru 2010 am fost foarte prudenti, pentru ca nu stiam la ce sa ne asteptam, de aceea ne-am propus sa fim la un nivel similar lui 2009. Daca vom face mai mult, foarte bine.