Serviciile catre consumatori trebuie sa devina o prioritate | Progresiv
Aflat de 23 de ani in "serviciul" Pepsi, Mike Holmes incearca, de cativa ani, si gustul gestionarii afacerilor producatorului american in Europa. Acum se afla la conducerea PepsiAmericas in Romania si, de la inaltimea experientei, a omului care a vazut multe, vorbeste despre viata sa profesionala si provocarile climatului economic actual. Concluzia: nimic nu este imposibil, daca te straduiesti. 
Magazinul Progresiv: Care sunt punctele de reper din viata dvs. profesionala, pana la venirea in Romania?
Mike Holmes: Vin din sud-vestul Statelor Unite, din Arizona, si lucrez pentru PepsiAmericas de 30 de ani. Practic, a fost singurul job pe care l-am avut. Am inceput sa lucrez part-time pe cand eram in liceu, ca motostivuitorist. Pepsi se extindea rapid in SUA la momentul acela, cu obiectivul de a ajunge de la 25% la 55% cota de piata in trei ani. Deci era momentul bun sa inveti si sa incepi o cariera in Pepsi.
Compania a oferit oportunitati pentru tinerii absolventi sub forma unor burse „College Entry Recruiting Programe”. Ne-am dat seama ca, daca afacerea urma sa fie dezvoltata, va fi nevoie de tineri manageri, asa ca am intrat intr-un proces lung, dar foarte benefic, de recrutare si pregatire. Era pentru prima oara cand se intampla asa ceva la Pepsi.
Daca ma uit in urma, imbuteliatorii Pepsi erau afaceri de familie, lasate mostenire din generatie in generatie. Pepsi a inteles ca aceste afaceri trebuiau modernizate si a inceput un program agresiv de achizitii, transformandu-se cu fiecare zi dintr-o afacere simpla intr-una foarte mare. In acesti patru ani, in care mi-am finalizat studiile, m-am si format ca manager.
Timp de 23 de ani am lucrat numai in SUA, apoi am preluat o serie de responsabilitati in strainatate. Am lucrat in Cehia, ca General Manager al PepsiAmericas, circa trei ani, incepand din 2001, apoi am mai petrecut alti trei ani in Polonia, apoi a aparut oportunitatea din Romania. Datorita proximitatii, am lucrat mult timp cu QAB, mi-am facut vacante in Romania, asa ca, atunci cand am venit aici, in 2006, nu eram luat pe nepregatite.
MP: Cum s-a schimbat compania, de la venirea dvs.?
MH:Mai intai, cultura de companie s-a schimbat de la una a unui imbuteliator mic, antreprenorial, la una de jucator global. Aceasta schimbare aduce multe provocari ce tin de adaptarea mentalitatilor si a proceselor. In primii trei ani obiectivul meu a fost sa transform un imbuteliator intr-o companie care face afaceri in stilul PepsiAmericas, dar nu preluand totul de la compania mama. Am incercat sa luam si lucrurile bune pe care le-a facut QAB – pentru ca a fost un imbuteliator foarte agresiv si de succes – si sa le integram in sistemul nostru, nu numai din Romania, ci si din alte regiuni.
In al doilea rand, modul nostru de a face afaceri s-a schimbat foarte mult pentru ca si retailul s-a schimbat. Cand am venit aici, erau cateva hypermarketuri. Acum sunt zeci. Asta cere ca oamenii sa fie flexibili, sa se adapteze rapid la schimbari, sa integreze noutatile.
Dar, din punct de vedere al schimbarilor majore, integrarea proceselor a fost cea mai dificila parte. Cand esti antreprenor, in orice business, conteaza sa construiesti astfel incat, atunci cand vine momentul, sa vinzi afacerea cat mai bine. Este o viziune total diferita fata de PepsiAmericas. Noi suntem intr-o afacere ca bauturi racoritoare si probabil tot asta vom face si in urmatoarea suta de ani. Astfel ca, atunci cand vorbim de marea schimbare, aceasta inseamna mutarea focusului organizatiei de la rezultatele pe termen scurt la cele pe termen lung. Cu alte cuvinte, nu este vorba despre cat ai vandut azi, ci despre cat de bine ai performat astazi si cat de mult o sa dureze aceasta performanta.
Avem nevoie sa facem modificari in procese, astfel incat aceasta crestere sa continue? Deci, marea schimbare a fost integrarea a ceea ce PepsiAmericas face foarte bine – si anume procesele – si educarea continua a oamenilor, alaturi de investitii in oameni, procese, in echipamente. Toate acestea, alaturi de strategia corecta, ne asigura dezvoltarea si pe termen lung, nu numai pe termen scurt.
MP: Cum resimte industria bauturilor situatia economica din acest an?
MH:Sunt anumite situatii care trebuie depasite si care necesita schimbare, o regandire strategica si tactica a businessului. Pe de alta parte, trebuie sa fim constienti ca, peste zece ani cand ne vom uita in urma, vom privi situatia de acum ca pe un mic accident istoric. Deci, nu putem spune, hai sa ipotecam azi tot pentru a depasi acest an de criza economica. Trebuie sa gandim in perspectiva si sa mentinem echilibrul intre ziua azi si ce va veni.
Schimbarile de tactica trebuie sa se refere cu precadere la ceea ce se intampla acum. Apoi, nu pot sa nu ma gandesc ca sunt industrii care sunt afectate mult mai grav decat noi. In multe privinte, aceasta criza ne si ajuta sa recunoastem ca in toti acesti ani de crestere fantastica n-am muncit si nu ne-am straduit atat de mult pe cat ar fi trebuit pentru a face ca lucrurile sa se intample, de aceea acum trebuie sa muncim si mai mult. Criza ne ajuta sa ne regandim valorile si sa facem totul mult mai bine, mult mai profesionist, mult mai precis.
MP: Ce poate face un mare producator pentru partenerii sai, micii comercianti in special?
MH:Nu ne uitam la Pepsi ca la un obiect. Trebuie sa ne intrebam ce nevoi au partenerii nostri – furnizori, comercianti – pentru ca nu mai este vorba doar de negociere dura. Este in interesul tuturor sa ramanem impreuna in business, de aceea trebuie sa ne regandim instrumentele de lucru, relatiile cu partenerii nostri, ca si cu micii comercianti, care sunt de o importanta cruciala in activitatea noastra si care au fost mult mai loviti decat comerciantii mari.
De aceea am incercat sa fim mai flexibili cu termenele de plata, cu activitatile promotionale, dar sa ne asumam, in acelasi timp, un rol de lider in relatia cu ei. Lor trebuie sa le spunem sa aiba incredere si sa accepte propunerile noastre, fara sa alerge dupa himere si fara sa incerce sa copieze ce fac comerciantii mari. Magazinele independente au un rol foarte important in comertul alimentar si nu ne permitem sa le lasam sa iasa din business. Trebuie sa facem tot ce putem pentru a le mentine in viata. In acelasi timp, micii comercianti trebuie educati in sensul de a accepta ca nu tot ce este valabil pentru retailul mare este valabil si pentru ei.
MP: Cum vedeti sfarsitul acestui an?
MH:Nu cred ca ce-a fost mai rau a trecut, ci cred ca va continua sa fie greu pentru majoritatea categoriilor. Nu ne putem permite sa gandim ca, la un anumit moment in acest an sau in primul trimestru al anului viitor, vom reveni la situatia din 2008. Cred ca restul anului ne va pune destule probleme. Industria da deja semne de incetinire, dar, in acelasi timp, nu putem sa externalizam ceea ce noi percepem ca fiind problemele noastre punand presiune asupra altora. Adica nu putem creste preturile tuturor produselor intr-o perioada de criza economica.
Trebuie sa luam decizii si sa gasim acel nivel de pret care mentine echilibrul intre gradul de suportabilitate al consumatorului, imaginea premium a produsului si realizarea volumelor. Ce pot sa va spun este ca Pepsi nu este in pozitia in care sa spuna „ce este bun pentru Pepsi este bun si pentru consumator”, ci ne vom asigura ca ceea ce facem pentru a ne proteja businessul este compatibil si cu interesul consumatorului.
MP: Cum vedeti rezultatele financiare ale PepsiAmericas, in acest an?
MH:Acestea vor depinde, intr-o mare masura, si de cursul valutar, pe care nu-l pot influenta, dar cred ca vor fi in regula. Din punct de vedere al volumelor de vanzari, insa, acestea au fost mai mici in prima parte a anului decat in primul semestru din 2008. Daca v-as spune ca am anticipat acest lucru, as minti. Planurile noastre prevedeau o crestere in prima parte a anului, care nu s-a intamplat. Cea de-a doua parte a anului cred ca va avea avantajul ca, pe masura ce trece timpul, invatam cum sa gestionam aceasta criza.
Ceea ce nu inseamna ca vom reveni la cresteri de 15%, ca anul trecut, ci ca ultimele sase luni ale anului vor fi mai bune decat primele sase. Trebuie sa luam decizii mai prudente. Anul trecut, marja de eroare era mare. Daca angajam 20 de oameni si constatam ca nu mai avem nevoie de ei, nici macar nu observam cheltuiala, pentru ca cresterile erau atat de mari. Acum trebuie sa fim mai disciplinati cand luam decizii privind cheltuielile, pentru ca marja de eroare, in comparatie cu anii trecuti, s-a ingustat considerabil. Sunt optimist ca vom iesi cu bine din aceasta perioada, pentru ca romanii sunt oameni educati si vor intelege cum sa faca fata situatiei.
MP: Cum v-ati simtit lucrand in Europa, in toti acesti ani?
MH:Initial, planul meu era sa stau aici trei ani, ca sa realizez integrarea QAB in PepsiAmericas. Nu numai ca cei trei ani au trecut, dar, cu voia companiei, as mai sta trei ani si apoi inca trei. Aveam cativa ani de experienta europeana inainte de a veni aici, asa ca stiam ce ma asteapta, voiam sa fac ceea ce fac si imi place sa stau in Romania.
Veneam din SUA si, mai mult, din partea sa vestica, regiune care este chiar si mai noua, istoric vorbind, decat Statele Unite, si am ajuns la Praga, unde am fost aproape ca in vacanta. In Arizona, daca o cladire este in picioare de mai mult de 80 de ani, are pe ea o placheta care sa spuna acest lucru. Iar la Praga am intrat in cladiri care au peste 700 de ani. M-am bucurat de tot timpul petrecut la Praga si in Polonia, ma bucur de timpul petrecut in Romania.
MP: Ce lectie credeti ca ar trebui sa invatam din vremurile pe care le traim acum?
MH:Daca vreo companie crede ca poate depasi aceste vremuri de una singura, va esua. Acum, mai mult ca niciodata, este nevoie ca furnizorii si retailerii sa se uneasca pentru a se asigura ca, intr-adevar, satisfac nevoile consumatorilor. Asta nu se va intampla daca un magazin se considera izolat de restul mediului. Cred ca in urmatoarea etapa serviciile catre consumatori trebuie sa devina o prioritate pentru noi, sa ne asiguram ca, oriunde ar fi si in orice moment, consumatorul are parte de o experienta mult mai buna. Iar asta nu este imposibil.
