FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > Provocarea, intr-o criza, este sa-ti schimbi repede prioritatile

Provocarea, intr-o criza, este sa-ti schimbi repede prioritatile

Marc Desenfans crede ca Unilever il trimite in zonele dificile pentru ca este un om care are nevoie de adrenalina si provocari pentru a merge inainte. Este un manager cu experiente castigate in Asia si Africa, unde a trecut atat prin crize financiare, cat si prin situatii de instabilitate politica maxima. Criza de acum este doar o noua provocare, din care Desenfans, Chairman al Unilever SCE, spera sa iasa cu o echipa si o companie mai puternice.

Magazinul Progresiv: Cum s-a desfasurat viata dvs. profesionala pana in Romania?
Marc Desenfans:
Mi-am inceput cariera in 1985, la Unilever Belgia, la momentul in care compania lansa marca de ceai Lipton in Europa de Vest. Dupa cativa ani in marketing, am fost unul dintre primii marketeri care s-au mutat pe vanzari, moda care a revenit in Unilever, in aceste zile, si conform careia orice bun om de marketing trebuie sa aiba si experienta de vanzari.

Dar, chiar si la momentul acela, acum 25 de ani, mi-am dat seama ca nu pot intelege marketingul daca nu inteleg cum functioneaza distributia si clientii. Se spune ca 50% din banii cheltuiti in marketing sunt pierduti, dar nu se stie care jumatate. Dupa ce lucrezi in vanzari intelegi cu adevarat nevoile partenerilor tai din distributie si-ti dai seama care este eficienta investitiei.

Dupa experienta de director de marketing food, in Belgia, in 1997 am plecat in Asia, la Hong Kong, pentru a conduce divizia Unilever de acolo. A fost o oportunitate deosebita sa cunosc piata atat de febrila din Hong Kong, cu o parte consistenta de comert modern, dar in care si comertul traditional era puternic, oarecum similar cu ce se intampla acum in Romania.

Hong Kong este o piata foarte competitiva, pentru ca toata lumea doreste sa fie prezent aici inainte de a intra in China. Hong Kong-ul a fost o lectie extraordinara de business, datorita competitivitatii pietei care te obliga sa performezi la capitolul category management sau management al spatiului.

Am petrecut patru ani si jumatate in Asia, inainte de a ma muta in Africa, in Coasta de Fildes. La momentul acela in acea tara activitatea rebela era foarte intensa, iar trupele ONU incercau sa mentina o relativa stare de calm. Am fost intrebat adesea de diferenta dintre Asia si Africa si am raspuns ca, in timp ce Hong Kong era un roller coaster, Africa era ca o minge de pingpong.Niciodata nu stiai daca a doua zi mai puteai sa-ti desfasori business-ul. A trebuit chiar sa ne restructuram activitatea.

Eu eram responsabil de opt tari, vorbitoare de limba franceza, precum Senegal, Niger, Mali, Burkina sau Togo. Tipul de comert era foarte traditional, in care relatiile erau foarte importante. A fost greu, dar am reusit sa aducem compania pe crestere si profitabilitate. In Africa am petrecut sase ani, dupa care a aparut oportunitatea de a ma alatura Unilever SCE.

MP: Cum ati gasit piata de aici?
MD:
Criza economica a lasat deja urme, lipsa creditelor s-a facut simtita in distributie si consum si a afectat comertul traditional. Asadar, adevarata provocare a lui 2010 este sa gasim solutiile impreuna cu partenerii nostri. In timp ce USCE a avut un ritm de crestere de circa 10% in ultimii cinci ani, ca urmare a expansiunii comertului, acest ritm a cazut anul trecut. Ne-a luat jumatate de an sa intelegem ca vechiul model nu mai functioneaza si ca avem nevoie de promotii puternice, de parteneriate cu trade-ul si de oferte atractive pentru consumatori, pentru a incepe sa recladim.

Acum, detergentii sunt o parte importanta a business-ului nostru, dar vrem sa consolidam si categoria de ingrijire personala si s-o construim pe cea de inghetata, lansata anul trecut.
Deci, in ciuda crizei, mergem inainte. Compania ramane una solida, cu o cifra de afaceri de peste 200 milioane de euro, si speram sa continuam sa crestem in aceasta regiune.

Pentru ca am trecut prin multe crize in activitatea mea – cand mi-am inceput cariera in Belgia, in 1985, se simteau din plin efectele crizei petrolului, a urmat criza financiara din Asia si haosul si razboiul civil din Africa - atunci cand discut despre o criza, intotdeauna am tendinta sa privesc lucrurile in ansamblu. Cred ca criza este o oportunitate de a renaste, de aceea, noi trebuie sa punem sub semnul intrebarii vechea modalitate de a face business si sa gasim solutii noi pentru a construi in viitor.

MP: Ce lectii ati desprins din experientele precedente?
MD:
Cea mai importanta este ca oamenii reevalueaza modul in care-si cheltuie banii. Pana acum, indiferent de pret, tot ce era nou se vindea. Acum, oamenii vor valoare pentru banii lor, deci rolul nostru este acum sa oferim marci premium pentru cei care vor produse de foarte buna calitate, dar sa oferim si valoare pentru cei care doresc sa fie chibzuiti cu banii lor.

Provocarea, intr-o criza, este sa-ti schimbi repede prioritatile, sa fii capabil ca, in interiorul portofoliului tau, sa impingi produsele de baza, pe care consumatorii le vor dori intotdeauna. Dero este un exemplu tipic de brand care performeaza bine in ciuda crizei, pentru ca le ofera consumatorilor beneficiile si valorile emotionale corecte.

MP: Care sunt principiile care asigura reusita in medii atat de diferite?
MD:
Cred ca trei aspecte sunt importante, oriunde in lume. Sa fii capabil sa asculti echipa locala si sa definesti o viziune a businessului care sa ia in considerare particularitatile locale. Apoi,
sa-ti stabilesti corect prioritatile si sa stii ca, in calitate de director general, nu poti castiga niciodata de unul singur. Trebuie sa-i faci pe oameni sa te urmeze. Deci, oriunde ai fi, trebuie sa evaluezi corect viziunea si prioritatile si sa te concentrezi pe ele si sa-ti motivezi oamenii sa se alature acestor prioritati.

Probabil ca marea lectie este ca, chiar daca oamenii sunt diferiti, ei impartasesc aceleasi aspiratii pentru o viata mai buna pentru ei si copiii lor, iar oamenii din echipa ta doresc sa creasca in continuare. Rolul tau este sa-i ajuti sa mearga inainte. Trebuie sa spun ca in USCE am gasit un management de mare calitate si de aceea am incredere in viitor, chiar daca, pe termen scurt, acesta este dificil.

Intotdeauna, intr-o perioada dificila, oamenii tind sa-si piarda increderea in ei insisi si in piata. Asa s-a intamplat si in Asia, si in Africa, asa se intampla si acum in aceasta parte a Europei. Dificultatile ii indeamna pe oameni sa se distanteze de problemele acute pentru a fi capabili sa gandeasca in viitor. Un exemplu bun este Unilever, care, in ciuda crizei, s-a lansat intr-o categorie total noua, cu Algida si Napoca.

Asta a ajutat la mentinerea moralului, pentru ca oamenii au realizat ca am avut curajul sa ne aventuram intr-un business nou, ceea ce a ajutat compania sa creasca, mult mai lent ca inainte, dar sa creasca. Ceea ce nu s-ar fi intamplat, fara inghetata. Cred ca mesajul catre toti angajatii a fost acela ca in criza nu-ti permiti sa stai ci, dimpotriva, sa alergi de doua ori mai repede decat inainte pentru a obtine aceleasi rezultate. Singurul mod de a avansa este sa fii mai creativ, mai indraznet, sa incerci lucruri noi cu partenerii din distributie.

Dupa atatea crize, am ceva mai multe riduri si mai mult par alb, dar am invatat si ca trebuie sa implici toti oamenii din companie, fara exceptie. Cand timpurile sunt usoare, plutesti pe valul cresterii economice. In criza, trebuie sa te asiguri ca toata lumea este motivata si stie ce are de facut. De la stabilirea unui target anual, in perioadele dificile, treci la targeturi lunare sau chiar saptamanale, ceea ce te implica infinit mai mult in activitatea de zi cu zi si te obliga sa-ti tii si angajatii la fel de implicati.

MP: Si cum reusiti acest lucru?
MD:
Te asiguri ca toata lumea din companie stie foarte clar ce are de facut si in cat timp si urmaresti desfasurarea planului prin intermediul obiectivelor stabilite. Te asiguri ca te concentrezi pe top 20% prioritati care-ti livreaza 80% din rezultate.

Partea buna este ca aceasta criza ne-a fortat sa infruntam realitatea. Cresterea va exista, in continuare, dar va fi mult mai greu de obtinut. Guvernul trebuie sa se concentreze pe investitii, comerciantii descopera ca exista totusi limite in deschiderea de noi magazine, iar producatorii ca trebuie sa se concentreze cu adevarat pe activitatea lor. Trecerea catre comertul modern nu s-a finalizat, suntem inca intr-un amalgam de modern si traditional, dar directia este deja stabilita, iar criza ii va obliga pe toti sa indrepte lucrurile care scartaiau. In acest fel, comunitatea de afaceri ar putea iesi mai puternica din aceasta perioada.

Poate ca un aspect asupra caruia Romania trebuie sa se concentreze este infrastructura economica, esentiala pentru dezvoltarea potentialului tarii. Multe companii multinationale si-au concentrat productia aici, datorita costului redus al fortei de munca, si se asteapta sa poata sa-si transporte produsele cu usurinta in tarile vecine. Vin din Belgia, o tara mica, saraca in resurse, dar a carei singura bogatie este cea mai eficienta infrastructura de drumuri, cai ferate si porturi din Europa de Vest. Vad Romania jucand acelasi rol la Marea Neagra.

MP: Ce va deranjeaza?
MD:
Sunt un locuitor al satului global. In orice tara te-ai afla, daca privesti critic lucrurile si oamenii cu care nu esti obisnuit, vei fi nefericit. Daca, in schimb, ai o atitudine pozitiva, de deschidere, atunci te vei bucura de viata oriunde. Pentru mine, Romania este o tara frumoasa, cu oameni primitori. Ce ma deranjeaza, asa cum am spus, este infrastructura. Iar, daca as putea sa schimb lucurile peste noapte, as finaliza centrul istoric al Bucurestiului, care ar trebui mai mult promovat. Mi-ar mai placea sa pot sa fac jogging fara sa fiu urmarit de caini vagabonzi. Dar asta nu ma impiedica sa ma bucur de aceasta tara.

Sotia mea este filipineza, iar filipinezii sunt oameni deschisi, oisnuiti sa calatoreasca in intreaga lume. Copiii sunt fericiti sa descopere si alte parti ale lumii, doar ca trebuie sa se obisnuiasca cu faptul ca in Romania este putin mai frig decat in Africa si ca pot invata sa patineze.

MP: Cum ati descrie anul 2009?
MD:
A fost greu, cu siguranta, dar as spune ca unele categorii si branduri s-au descurcat mai bine. Oamenii au iesit mai putin in oras si au gatit mai mult acasa, ceea ce a ajutat marca Delikat. La fel si cu Dero. Produsele de ingrijire personala au avut o perioada mai dificila, ceea ce ne-a obligat sa ne examinam portfoliul si sa promovam produsele cu un raport mai bun calitate / pret. Speram ca in 2010 sa fim o echipa si o companie mai puternica. De asemenea, suntem obligati sa lucram mult mai strans cu partenerii nostri din retail. In ultimii ani, focusul comerciantilor a fost pe deschiderea de magazine, cresterea venind de aici si din optimizarea vanzarilor pe magazin. In 2009, cand vanzarile au scazut si expansiunea a fost simtitor redusa, atentia s-a indreptat spre gasirea de mijloace de a obtine cat mai mult de pe suprafetele existente si spre oferirea de valoare suplimentara cumparatorului.

MP: Cum vedeti 2010?
MD:
Totul va depinde de cantitatea de bani lichizi din piata. Cele mai grave probleme ale lui 2009 au fost criza financiara si blocajul pietei imobiliare, care au redus simtitor banii lichizi din piata. Speram ca imprumuturile FMI sa contribuie la stabilizarea cursului de schimb si la deblocarea banilor. Sunt sigur ca, daca se imbunatateste contextul financiar, asta va contribui la recastigarea increderii consumatorilor si la reluarea cresterii de care avem nevoie.

Cat priveste Unilever, dupa ce am testat diverse oferte, promotii, campanii de publicitate, in a doua jumatate a lui 2009, credem ca intelegem mai bine cum sa ne desfasuram activitatea intr-un climat dificil. Vom considera orice crestere economica drept un cadou nesperat, dar planurile noastre pleaca de la premisa ca mediul economic va ramane foarte dificil si ca nu putem vorbi de revenire in 2010.

MP: Daca intr-o perioada obisnuita este greu, cum ramane cu viata personala mai ales acum?
MD:
Faptul ca nu am mentinut acest echilibru, m-a costat. Prima mea sotie a murit, pe cand eram in Hong Kong, nu inainte de a-mi spune ca spera sa petrecem mai mult timp impreuna. Asa ca mi-am dat seama brusc ca trebuie sa fac ceva in aceasta privinta nu in 5 sau 10 ani, ci in fiecare saptamana sau in fiecare zi. Asa ca, azi dimineata la ora 7.00 eram cu sotia mea in sala de gimnastica, in incercarea de a castiga in fiecare zi mai mult timp cu familia. Iar Romania este minunata din acest punct de vedere. Mi-am dus copiii in Delta, la munte si vrem sa descoperim impreuna intreaga tara. Ceva ce apreciez cu siguranta la romani este ca familia joaca un rol foarte important in vietile lor.

MP: Cum v-ati descrie ca manager si ca lider?
MD:
Am practicat multa vreme sporturi dure - parapanta, scufundari, navigare, catarare – deci sunt genul de om care are nevoie de adrenalina. De aceea probabil ca Unilever ma trimite in zonele dificile. Am nevoie de provocari pentru a merge inainte, de aceea nu ma intereseaza neaparat sa ma intorc acasa, intr-un context pe care-l stiu. Imi place sa descopar oameni si situatii, sa lucrez cu parteneri noi, sa gasesc modalitati noi de a dezvolta un business, mai ales intr-un climat dificil.

MP: Vorbim des de pietele in dezvoltare sau emergente, dar de ce are nevoie Europa de Vest pentru a merge inainte?
MD:
In opinia mea, cred ca are nevoie sa iasa din starea de confort. Se spune ca englezii se poarta de parca inca ar mai avea un imperiu, desi l-au pierdut acum mai bine de 50 de ani. Pentru ca Europa de Vest s-a dezvoltat atat de repede, crede ca se poate considera un „far calauzitor” pentru restul lumii, dar nimeni nu i-a spus ca Estul s-a dezvoltat si el foarte mult si ca a preluat chiar controlul intr-o serie de domenii.

China devine din ce in ce mai puternica, deci cred ca greul pentru Occident este sa-si reevalueze prioritatile. Beneficii sociale care, pana nu demult erau considerate un castig, au devenit acum o povara care-i impiedica dezvoltarea. Europa de Vest trebuie sa inceteze sa se uite in retrovizoare si sa inceapa sa inteleaga ca se confrunta cu o lume competitiva, in care este nevoie sa te misti mult mai repede.

MP: Ce va doriti in acest an?
MD:
Profesional, imi doresc sa duc compania Unilever mai departe si intr-un mod profitabil, personal imi doresc sa descopar Romania impreuna cu familia, iar Romaniei ii doresc un climat economic si politic mai bun.

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content