FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > "Niciun brand nu are valoare fara oamenii din spatele lui"

"Niciun brand nu are valoare fara oamenii din spatele lui"

Cristina Saracu si-a inceput cariera in FMCG ca promoter si a ajuns pe cea mai inalta pozitie, aceea de National Sales Manager, trecand prin mai multe schimbari de companii. De patru ani, managerul conduce reprezentanta locala a producatorului croat de baze pentru mancaruri Podravka, o companie cu 31 de angajati care detine in portofoliu brandul Vegeta.

Magazinul Progresiv: Ati construit doua branduri mari in retail, Bella si Volare, anterior intrarii in sectorul alimentar. Care au fost, din perspectiva dvs, cele mai importante proiecte pe care le-ati coordonat inainte de Podravka?
Cristina Saracu:
Pentru mine, Bella Romania a insemnat prima experienta serioasa de a construi o echipa, inainte de a construi un brand, pentru ca eu consider ca niciun proiect sau produs nu are valoare fara oamenii din spatele lui. Am avut sansa de a intra in companie chiar la inceputul activitatii sale in Romania, fiind printre cei cinci agenti de vanzari angajati. Venind din pozitia de director de vanzari intr-o editura, decizia de a accepta un job de agent de vanzari a fost una „nebuneasca”. La interviul de angajare la Bella Romania le-am spus clar ca vreau sa ajung director de vanzari la nivel national. Prima experienta de coordonare a unei echipe in cadrul companiei a venit dupa mai putin de jumatate de an, odata cu proiectul de dezvoltare a business-ului in afara Bucurestiului, iar in scurt timp am fost numita Sales Department Coordinator.

O alta experienta profesionala importanta a vietii mele a fost perioada petrecuta la Comceh (producatorul servetelelor din hartie Volare – n.r.), in care am crescut din nou un brand aproape inexistent in retail in momentul intrarii mele in companie. Am avut sansa de a lucra cu un manager exceptional, Eduard Raducan, cel care a reusit in doar doi ani sa treaca compania pe profit si sa construiasca un brand. Din functia de National Sales Manager eu am reusit sa cresc vanzarile Volare de la 800 la 3.500 de paleti intr-un an si cateva luni.

MP: Ce v-a determinat sa intrati in vanzari?
CS:
In 1994 eram inginer - o meserie pentru care ma pregatisem in facultate - si am realizat ca, din pacate, in acel moment economia nu avea nevoie de ingineri. Primele lucruri pe care le-am facut dupa ce am ales sa plec din institutul de cercetari la care lucram au fost obtinerea carnetului de conducator auto si cursuri de operare a calculatorului. Apoi mi-am facut propria firma de training si consultanta pentru operarea calculatorului, mergand dupa clienti in special in scoli, institutii publice, cat si in zona privata. Dupa trei ani, fiind nemultumita de faptul ca banii pe care ii castigam imi ajungeau doar cat sa traiesc, am intrat in vanzari, ca promoter intr-o companie de pe piata detergentilor. Niciodata nu am vazut o problema in a porni de la zero intr-un domeniu nou.

MP: Ati avut o ascensiune rapida in vanzari. Ce anume v-a ajutat cel mai mult?
CS:
Din punctul meu de vedere, ascensiunea in cariera este legata in primul rand de efort: eu cred ca munca reprezinta 99% si doar 1% este talent. In orice domeniu in care lucrezi, e important sa intelegi ca intai trebuie sa faci eforturi si pe urma sa ai asteptari, precum sa primesti de la companie masina pe care ti-o doresti sau alte beneficii la care visezi.

Un alt lucru foarte important este reactia pe care o ai atunci cand in jurul tau este nedreptate sau cand ti se face in mod direct o nedreptate. In astfel de cazuri ai doua optiuni: fie nu mai muncesti, fie continui sa muncesti in credinta, adica la finalul zilei sa fii impacat cu lucrurile pe care le-ai facut.
Limita de toleranta este si ea un lucru important. Am avut o perioada in care am schimbat destul de des joburile, nu din cauza ca nu-mi mai placea ceea ce faceam, ci pentru ca simteam ca nu mi se oferea nicun fel de sansa de a creste si ca nu sunt tratata corect.

MP: Cat de mult v-a ajutat pana acum experienta din vanzari in cresterea business-ului Podravka la nivel local?
CS:
Am vandut servicii medicale, carti, cursuri de calculatoare si bunuri de larg consum. Experienta complexa din vanzari m-a ajutat extraordinar de mult. In termeni tehnici, acum sunt un business developper - functie care, in principiu, se refera tot la vanzari - iar in termeni mai putin tehnici, ma straduiesc sa dezvolt oameni. Dezvoltand oameni, dai sansa oricarui brand. Eu cred ca este gresit sa te axezi pe brand, si va pot da multe exemple de branduri mari in Europa care nu au reusit sa-si faca loc pe piata romanesca din cauza oamenilor care creeaza strategiile de vanzari la nivel local.

MP: Povestiti-ne putin despre venirea dvs. la Podravka si despre modul in care ati construit echipa.
CS:
Am preluat conducerea reprezentantei Podravka in Romania la jumatatea anului 2006, predecesorul meu fiind, timp de cinci ani, un manager croat. In 2005, compania avea vanzari de cateva sute de tone, o cota de piata mai mica de 7% la nivel local si doi angajati responsabili de businessul pe piata romanesca, activitatile comerciale fiind desfasurate prin intermediul unui distribuitor. Obiectivele pe care mi le-am asumat odata cu venirea la Podravka sunt legate de cota de piata si de volumele de vanzari, si, in plus, mi-am propus sa pregatesc un manager care sa imi ia locul in momentul in care voi pleca din companie. In fiecare zi urmaresc realizarea celor trei obiective.

La inceputul lui 2007 am cerut board-ului companiei sa-mi aprobe bugetul pentru crearea unei echipe de sase oameni, care a pornit de la directorul de marketing, un Key Account Manager si patru directori regionali. In fiecare an am crescut numarul de angajati pe masura dezvoltarii business-ului. In decembrie 2007 am preluat responsabilitatea dezvoltarii business-ului in Bulgaria si am construit de la zero o echipa de 7 oameni, care de anul trecut are un manager local. Am cautat un director bulgar pentru ca sunt de parere ca orice expat are nevoie de un profesionist din tara respectiva care sa-l ajute sa inteleaga si sa actioneze in spiritul mentalitatii consumatorilor locali.

MP: Cat de mare este business-ul in acest moment?
CS:
In Romania avem acum 31 de angajati, dar nu desfasuram activitati comerciale, ci functionam ca reprezentanta a companiei Podravka. Lucram cu un singur distribuitor la nivel national, compania Elgeka-Ferfelis Romania. Noi avem oameni care lucreaza in toate cele 12 filiale ale Elgeka-Ferfelis. In acest an vom trece pragul de vanzari de 2.000 de tone.

MP: Cum a reactionat business-ul la contractia pietei din ultimii doi ani? 
CS:
Am deschis sase posturi noi in companie in ianuarie 2009, iar la inceputul acestui an alte sapte pozitii noi. Eu sunt de principiul ca, atunci cand ceri ceva, trebuie sa fii capabil sa-i oferi celuilalt ceva in schimb.
Profitul se naste din dezvoltarea business-ului, iar in interiorul grupului reprezentanta din Romania a demonstrat, chiar si in ultimii doi ani, ca poate atinge targetele setate. Anul trecut am avut o crestere de peste 20% fata de 2008, in conditiile in care piata s-a diminuat.

Sansa noastra este ca activam in sectorul FMCG si nu in cel al bunurilor de folosinta indelungata, a caror achizitie necesita un efort mare din partea consumatorului. Mai mult, suntem un popor care isi pastreaza traditiile: traditia de a gati mai multe feluri de mancare, de a lua masa acasa.

MP: La cat estimati scaderea pietei de baze pentru mancaruri in ultimii doi ani si ce schimbari a adus criza in obisnuintele de consum?
CS:
In 2009, piata, pe care o estimam la peste 10.000 de tone, a scazut cu cateva procente in volum fata de anul anterior, iar in acest an contractia este de peste 10% pana acum.

Exceptand foarte putine produse, precum cafeaua, berea sau tigarile, care in general au consumatori fideli brandurilor, romanii nu cumpara mereu aceleasi marci. Noi suntem in zona alimentelor, in care disponibilitatea consumatorilor de a migra de la un brand la altul este destul de ridicata, comparativ cu cea din zona bunurilor nealimentare – sunt studii de piata care demonstreaza clar acest lucru. In consecinta, decizia de cumparare se ia, de cele mai multe ori, in fata raftului. In aceste conditii, masura in care reusesti la raft sa influentezi decizia de cumparare a gospodinei este masura in care pierzi sau castigi cota de piata, pentru ca aici se razboiesc brandurile. Luarea unei decizii cred ca poate dura chiar trei secunde, nu mai mult.

Exista o influenta la nivel vizual: cum arata produsele tale pe raft, cat spatiu ocupa in magazin; apoi, exista influenta din plasarile suplimentare ale produselor, la care se adauga toate celelalte actiuni de marketing, precum promotiile. Un aspect deloc de neglijat sunt rupturile de la raft. Daca produsul tau nu este disponibil oricand la raft, exista riscul ca reclama pe care o faci pe TV sa fie o cheluiala inutila pentru companie.

MP: Nu exista un atasament fata de branduri nici in cazul unor categorii de produse care se diferentiaza prin gust?
CS:
Cu exceptiile de care vorbeam mai devreme la nivel de categorii, eu cred ca nu avem tipul de mentalitate necesar pentru a ne atasa de branduri la foarte multe categorii de produse. In mod clar, comportamentul de consum este direct conectat cu mentalitatea oamenilor. O mentalitate foarte asezata – cum este in Austria, de exemplu – va dicta o stabilitate in alegerile consumatorilor.
Influentele austriece se resimt foarte mult pe pietele din Ungaria si Croatia, unde desigur ca exista alte criterii de alegere a unui produs decat la noi.
Romania a traversat totusi o perioada de 20 de ani in care lucrurile au inceput usor, usor sa se aseze si sa se cearna, astfel incat, daca mergem mai mult spre est, in Republica Moldova de exemplu vom gasi o piata mai „debusolata” decat aici.

MP: Tinand cont de aceste aspecte, v-ati concentrat pana acum pe actiunile desfasurate in magazine?
CS:
Suntem al treilea mare jucator pe piata bazelor pentru mancaruri. Nu avem forta unei multinationale la nivelul bugetelor, insa si in acest an ne-am crescut cota de piata. Ne-a ajutat cel mai mult focusul pe spatiul de la raft si flexibilitatea in implementarea strategiilor de business. Piata este un organism viu si trebuie sa ne repliem: daca, din diverse motive, s-a intamplat in acest an sa nu putem realiza o actiune de marketing, noi ne-am redirectionat resursele intr-o zona in care am stiut ca avem sanse sa recuperam. De altfel, eu cred ca cea mai proasta decizie este lipsa deciziei.

MP: Care au fost lucrurile cel mai dificil de gestionat in ultimii doi ani, in contextul crizei economice?
CS:
Cel mai dificil lucru pentru orice companie din Romania este, din punctul meu de vedere, gestionarea resurselor umane. In general, oamenii emit cerinte inainte de a se responsabiliza si de a demonstra ca pot face ceva pentru companie.

MP: Totusi, v-a ajutat criza sa gasiti mai usor oameni de vanzari buni?
CS:
Va propun sa luam un caz ipotetic: daca in 2007, din 100 de directori de vanzari cinci erau la nivel de excelenta profesionala, nu cred ca acest procent s-a majorat in ultimii doi ani. In perioada 2003-2006, cand piata crestea cu 30% pe an, era usor ca om de vanzari sa prezinti in fata board-ului o crestere de 25% a afacerilor companiei tale.

MP: Cat de importanta este distributia in comertul traditional pentru businessul Podravka in Romania?
CS:
Potentialul in comertul traditional este inca de peste 40%. Trendul descendent pe care inca il avem pe acest segment vine din contextul economic dificil: exista o foarte mare instabilitate la nivelul distribuitorilor locali. In plus, acum traversam o perioada de curs intensiv de business, in care nu se mai vinde orice pui pe raft, bancile acorda mai greu credite pentru companii, furnizorii incearca sa se expuna cat mai putin la riscuri.
In aceste conditii, eu cred ca magazinul trebuie sa inteleaga ca, daca incaseaza 100 de lei din vanzari, doar X lei sunt ai lui, restul de bani trebuie sa ajunga la cei care i-au livrat marfa. Retailerii din zona traditionala care au probleme nu inteleg ca trebuie sa-si gestioneze afacerea din banii care le-au ramas dupa ce si-au platit furnizorii. Sunt convinsa ca romanul, ca structura, este mai atasat de comertul traditional decat de magazinele mari, pentru ca acesta ii permite sa interactioneze mai mult cu oamenii, insa viitorul acestui segment depinde foarte mult de adaptarea micilor magazine la schimbarile din piata.

MP: Ce planuri de afaceri aveti pentru anul viitor?
CS
: Vrem sa aducem categorii noi pe piata locala, insa in acest moment nu va pot da mai multe detalii. Recent, Podravka a deschis sub-categoria Vegeta de gaina. In 2011 ma astept ca Vegeta sa realizeze o crestere de vanzari in volum de minim 10% fata de anul in curs. Pe primele noua luni din acest an avem un avans de peste 15 % fata de aceeasi perioada din 2009, tot in volum.

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content