FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > Manager intre doua crize

Manager intre doua crize

Razvan Afenduli experimenteaza cu sigu­­ranta una dintre cele mai dinamice perioade profesionale din ultimii 15 ani, de cand se afla in compania Coty Romania. Contextul actual - definit de repercursi­unile recesiunii asupra pietei locale a cosmeticelor – este a doua perioada de criza pe care o traverseaza Coty in Romania –, un punct de referinta in ceea ce inseamna intoarcerea la principiile de baza, dupa cum afirma directorul general al companiei.

Managerul regional al companiei Coty in Romania, Moldova si Bulgaria vorbeste despre perioada in care a fost martor si participant la ascensiunea locala a companiei, dar si de modul in care experienta acumulata pana acum l-a ajutat sa adapteze strategiile la contextul recensiunii actuale. Dupa patru ani de ascensiune, piata de consum se confrunta la finalul anilor ’90 cu prima criza generata de scaderea abrupta a Produsului Intern Brut. Era perioada in care, din cauza scaderilor inregistrate, compania a fost nevoita sa isi reconfigureze structura organizatorica si strategia de piata pentru a putea supravietui. Iar fenomenul a fost similar si altor companii care inregistrasera pana atunci o ascensiune rapida. „Criza anilor 2000 a fost mai puternica decat aceasta, iar cei care activam in business in perioada 1997-2001 am avut oarecum o sansa sa ramanem in piata, mai tarziu, in 2011”, afirma Razvan Afenduli.

Principial vorbind, multe dintre lectiile invatate in 2000 au ramas valabile zece ani mai tarziu. Expunerea media intensa, mentinerea gradului de noutate la nivelul categoriei dar si limitarea la actiunile de baza ale afacerii s-au dovedit a fi cai de urmat in perioada 2009-2011. „In perioada de criza nu poti sa faci altceva decat sa te intorci la principiile de baza ale afacerii si sa te limitezi la ceea ce este necesar, adaptandu-te la contextul in care te afli. Am invatat in criza din 2000 ca oamenii nu pot plati preturi premium pentru produse, chiar daca sunt calitative,  dar ca, in schimb, orice noutate atrage chiar daca pretul este mare”, afirma directorul companiei Coty Romania.

Un inginer in vanzari

Neavand prea multe optiuni realiste de a dezvolta o cariera in inginerie in 1995, anul absolvirii Facultatii de Politehnica, Razvan Afenduli a ales sa lucreze in domeniul vanzarilor. A gasit intr-un ziar un anunt prin care o companie de distributie, actuala Overseas, cauta un agent de vanzari pe zona Bucurestiului si la scurt timp a devenit vanzatorul brandurilor Milka si Toblerone. A ramas in cadrul companiei timp de un an, perioada in care si-a dezvoltat aptitudinile de vanzari in principal prin interactiunile cu comertul traditional si din primele initiative de colaborare cu singurul retailer modern prezent in piata la acea data, Mega Image.

In cadrul subsidiarei locale a Coty Inc., Afenduli s-a angajat in 1996 pe functia de director de vanzari pe zona Bucurestiului. Intre 1996 si 2000, compania era in etapa de start-up, iar activitatea tuturor departamentelor a pornit de la zero. „In 1997, Coty nu avea toate procesele unei multinationale formate pentru ca nici la nivel international compania nu isi definitivase structura, fiind inca in proces de extindere. Acest context m-a ajutat foarte mult sa ma formez ca manager, intr-o masura mai mare decat daca as fi intrat intr-o multinationala cu un istoric deja pe piata in care poate stilul meu de management ar fi trebuit adaptat la un standard”, vorbeste Afenduli despre dezvoltarea spiritului sau antreprenorial concomitent cu integrarea intr-o multinationala. De departe, cea mai mare provocare asociata acestei functii a fost explicarea conceptului de parfum de zi cu zi in randul consumatorilor, produs care pana la acea perioada era folosit numai la ocazii speciale. „Piata s-a acomodat greu, «din Craciun in Craciun» iar capacitatea noastra de a educa consumatorii a venit pe masura ce a crescut nivelul de trai al romanilor”, isi aminteste directorul companiei.

Beneficiile unui start-up

Promovarea pe pozitia de director national de vanzari s-a petrecut patru ani mai tarziu, in 2001, pe fondul dezvoltarii in Bucuresti a unei platforme de vanzari eficiente ce a presupus, pe langa partea de distributie, si managementul oamenilor. Intre timp, compania fusese integrata teritorial si structural, iar o componenta importanta pe care Afenduli a adus-o in dezvoltarea afacerii au fost parteneriatele cu retelele internationale de retail recent intrate pe piata. „In consolidarea companiei, o mare provocare a fost constituirea unui departament dedicat colaborarii cu conturile internationale de retail, pentru ca nu puteai sa mai existi in piata daca nu faceai o corelatie intre planurile strategice venite de la compania – mama si calendarele de activitati ale clientilor internationali. Iar in anul 2000 am muncit enorm la proiectul acesta”, afirma Razvan Afenduli. Cat despre cealalta componenta a functiei sale, managementul oamenilor, Afenduli afirma ca „motivarea unei echipe de vanzari nu este dificila, mai ales atunci cand, fiind vorba despre un start-up, entuziasmul de inceput al oamenilor este ridicat”.

Provocarile unei piete in scadere

Traseul ultimilor ani pe o pozitie de top management in cadrul companiei a fost marcat de decizii luate in conditii de risc. Piata produselor cosmetice s-a aflat de un trend descendent, iar segmentul apei de toaleta a inregistrat cea mai mare scadere, de 20%. Un declin mai putin drastic s-a resimtit pe segmentul deodorantelor, acesta fiind cuprins intre 5% si 7%. „Intr-o piata aflata in scadere nu este greu sa faci estimari, ci este greu sa le respecti. Pus in situatia de a face un plan, un manager tine cont de obiectivele impuse, situatia din piata, previziunile economistilor si ceea ce simte – iar de aici apare dilema”, descrie Afenduli contextul decizional.

Prima sarcina dificila pe care a trebuit sa o duca la bun sfarst imediat dupa  numirea in functia de director general a fost realizarea unui plan pe capitalul de lucru al companiei. Proiectarea a fost dificila, lucru datorat in mare parte trendului de scadere a consumului resimtit la nivelul pietei. „A fost o incercare grea pentru ca atunci cand vorbesti despre perioada de criza te gandesti la cum sa iti reduci stocurile, cum sa iti micsorezi termenul de incasare sau cum sa ii platesti pe furnizori mai tarziu. Iar pentru o companie care castiga din expansiune si face achizitii, unul dintre indicatorii importanti pe langa cei de profit este stocul de bani lichizi. Una e sa ai profit si alta e sa ai si bani lichizi”, afirma managerul.

Greutatile ultimului an din industria produselor cosmetice au venit si din partea fenomenului de destocare manifestat in comertul traditional. Patronii de magazine erau angrenati in sustinerea altor afaceri secundare din resursele obtinute din operarea spatiilor comerciale;  esecul investitiilor din afara core-businessului a atras dupa sine si pierderi la nivelul comertului. In acest caz, nu au mai fost respectate conditiile de plata ale furnizorilor, iar acestia au diminuat aprovizionarea cu marfa. In schimb, compania si-a dezvoltat distributia pe canalul modern de vanzare prin derularea unor programe speciale in baza unor activitati agreate cu multe luni inainte.

Tentatia pietelor externe

Una dintre particularitatile companiei la nivel local o reprezinta focusul asupra activitatii de vanzare, deoarece dezvoltarea produsului este facuta de catre angajatii din sediul central. In aceste conditii, compania regionala este direct responsabila, prin departamentul de trade marketing, de adaptarea si implementarea sa corecta, iar forta de vanzari are grija sa distribuie pe piata produsele potrivite si promotiile adecvate fiecarui canal de vanzare. Prin urmare, directorul general al companiei recunoaste ca se implica in activitatea departamentului de vanzari, cu atat mai mult cu cat a obisnuit sa activeze aici in cea mai mare parte a timpului petrecut la Coty. „Daca inovatiile vin pe filiera internationala, partea de promotii este dezvoltata la nivel local, iar atunci interactiunea cu departamentul de vanzari este mai mare, cu atat mai mult cu cat cunosc deja tendintele de la nivelul pietei”, afirma Razvan Afenduli.

Pentru ca piata de consum din Romania l-a pregatit pentru cele mai neasteptate situatii, Afenduli spune ca pe termen lung este foarte probabil sa ia in considerare provocarile oferite de o piata externa, cu o tipologie diferita de consum. In egala masura, il atrage ideea de a dezvolta o subsidiara Coty intr-un teritoriu geografic in care compania exista pe piata dar in care nu are o reprezentanta.

Atunci cand se afla in tara, lucru care nu se intampla frecvent, programul unei zile obisnuite se imparte intre familie, intalnirile de afaceri - care ii ocupa cea mai mare parte din programul de lucru - si cele aproximativ trei ore petrecute in fata calculatorului, pentru a trimite si analiza corespondenta electronica. Sportul, vazut de Razvan Afenduli ca stil de viata,  face parte din ritualul saptamanal indiferent cat de inflexibil este programul de lucru. Daca inot si tenis practica cu regularitate in timpul anului, iarna este un impatimit al schiului si sustine ca vacanta ideala de care nu a avut parte pana acum din cauza lipsei timpului liber ar fi reprezentata de o sesiune de schi intens, de trei saptamani, in Statele Unite ale Americii.

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content