FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > Mai ales in vremurile grele ies la suprafata creativitatea si initiativa

Mai ales in vremurile grele ies la suprafata creativitatea si initiativa

Probabil ca cea mai mare provocare a momentului este lipsa de predictibilitate a mediului economic si de business. Cum poate fi gestionat, totusi, un asemenea context si cum simte recesiunea cel mai mare distribuitor din Romania povesteste Rand Sherif, CEO Interbrands Marketing&Distribution.

Magazinul Progresiv: Ce a insemnat criza economica si financiara pentru Interbrands?
Rand Sherif: „Cei mai norocosi” dintre noi au ghinionul sa munceasca mai mult si sa vada ca nu mai obtin aceleasi rezultate in termeni de crestere, profituri sau cota de piata. Nu cred ca Interbrands este o exceptie. Muncim mai mult ca oricand, avem niste indicatori pozitivi, avem oportunitati de crestere, dar nu mai este la fel ca atunci cand cresteai cu 20-30% pe an.

Poti mari profitabilitatea unui business prin eficientizare doar pentru un timp. Pana la urma, un business nu creste in acest mod. Unul din motivele pentru care noi suntem oarecum la adapost este acela ca la inceputul lui 2007, am inceput un program menit sa ne reinventeze, sa ne ajute sa gasim modalitati de a ne eficientiza. Ne-am dat seama ca a merge mai departe fara a gasi mijloacele de a construi un model de distributie mai eficient – pentru ca distributia este un business cu marje mici si volume mari – va fi foarte dificil.

In acelasi timp, costurile cu forta de munca, unul dintre cele mai semnificative, devenisera foarte apasatoare. Asa ca am angajat consultanti. Nu ne plac consultantii, in general, pentru ca nu se pot justifica din punct de vedere contabil. Asa ca am facut o intelegere: „nu va platim nimic, dar va platim 50% din economiile pe care le realizam impreuna”. Ca rezultat, au incasat o suma frumusica.

Pe parcusul a trei ani am schimbat multe lucruri. Avem 500 de angajati mai putin, ceea ce nu este un lucru de care sa fim neaparat mandri, dar, pe de alta parte, era ceva necesar. De aceea, acum ne este relativ bine, ca si companie.

Apoi ne-am mai pus problema cum sa facem ca aceasta crestere sa continue. Lucram pe doua directii: una este business-ul nostru de baza – sa ne extindem portofoliul si, desigur, sa ne crestem portofoliul actual, iar a doua este expansiunea geografica in afara granitelor tarii.

Cu alte cuvinte, dorim sa folosim aceasta perioada dificila ca pe o oportunitate de a creste, mai degraba decat sa taiem costurile pentru a ne continua activitatea, si sa ne construim o platforma de crestere pentru vremurile cand economia isi va reveni.

MP: Si cand credeti ca se va intampla asta?
RS: Exista deja semne de revenire, in unele tari, dar eu cred ca Romaniei ii va lua mai mult timp, din doua motive. Mai intai, o parte importanta a cresterii acestei tari a provenit din banii trimisi acasa de romanii care lucreaza in strainatate. Iar, daca romanii care muncesc in strainatate sunt acum in somaj sau prost platiti, asta are un impact direct asupra banilor pe care ii trimit in tara si, implicit, asupra comportamentelor de cumparare si asupra vitalitatii consumului.

Al doilea motiv este ca tara noastra – si spun asa pentru ca n-am mai trait nicaieri 11 ani la rand in aceeasi tara – trece printr-o perioada de provocari politice care creeaza o anumita stare de insecuritate si de lipsa de claritate privind viitorul. Iar aceste lucruri nu au darul sa ofere investitorilor un sentiment de siguranta, fie ei straini sau romani. Nu ofera un sentiment de confort nici bancilor, cand vine vorba sa finanteze economia si sa sustina consumul. Din aceste motive cred ca va mai dura pana cand economia isi va reveni, cu atat mai mult cu cat si 2010 va fi un an greu.

Dar, asa cum zice un proverb englezesc, „cu cat e mai greu, cu atat trece mai repede”. La fel le-am spus si oamenilor din Interbrands la reuniunea anuala: acesta este anul in care ne putem dovedi rezistenta mentala, acum este timpul sa fim mai uniti ca niciodata, sa fim puternici, acum este momentul pentru a invata, acum este momentul cand putem sa crestem pentru ca, mai ales in perioadele dificile, oamenii scot la suprafata ce au mai bun ca si creativitate si initiativa. Sunt convins ca putem creste mai departe aceasta companie si o putem face mai buna, in timp.

MP: Unde vedeti oportunitatile, in aceste vremuri?

RS: Pe langa activitatea noastra de baza, cautam si business-uri de nisa, care pot genera marje sanatoase, nu neaparat volume, si profitabilitate mare. Acesta este un aspect. Al doilea ar fi extinderea in tarile vecine Romaniei, unde nu exista sau exista un singur distribuitor national. Cred ca avantajul competitiv pe care Interbrands il ofera pietei romanesti si, in ultima instanta, consumatorului, este acela ca suntem „un singur interlocutor pentru trade”. Cred ca putem replica acest model, dar fara sa replicam si resursele necesare pentru a-l sustine. Aceasta este o oportunitate de crestere.

Cred ca intotdeauna se pot gasi modalitati de a face lucrurile mai bine, de a creste, dar sunt si companii care au nevoie de sprijin. Din pacate, probabil ca firmele mai mici, care s-au imprumutat mult si au folosit terenuri ca si garantii bancare, au inceput sa se confrunte acum cu dificultati financiare mari. Aceste dificultati se pot reflecta in capacitatea lor de a sustine distributia partenerilor lor furnizori. Si de aici pot aparea oportunitati, mai ales in cazul companiilor mai robuste, de a-si extinde portofoliul, de a-si mari business-ul. Din pacate, aceasta este realitatea.

Universul de retail se schimba semnificativ, in acelasi timp. Este uimitor cati comercianti noi am identificat. Si nu este vorba de cresterea universului de magazine. Acesta este constant, poate usor in scadere. Este vorba ca, in interiorul acestui univers, profilul comerciantilor s-a schimbat. Un numar semnificativ de mare de retaileri noi ii inlocuiesc pe cei vechi.

Toate acestea inseamna ca este dificil sa planifici pe termen lung. Predictibilitatea viitorului nu mai este aceeasi. La inceputul anului spuneam ca se vede luminita de la capatul tunelului. Apoi am spus ca din directia opusa vine un tren, pentru ca acum sa cred ca cineva a stins lumina. Schimbarea este mult mai rapida si de-a dreptul dramatica atunci cand vorbim de obiceiuri de consum, de riscuri in afacere, de recuperarea banilor din piata sau de rata de schimb valutar. Volatilitatea mediului de business este mult mai mare ca cea din ultimii 3-5 ani.

MP: Cand ati angajat consultantii, stiati ce urma sa vina?

RS: Absolut deloc. Ne-am dat doar seama ca trebuie sa ne uitam mai cu atentie in propria ograda, la modul in care ne desfasuram activitatea, si sa gasim modalitati de a o imbunatati. În zece ani ne-am concentrat numai pe crestere si nu neaparat pe modul in care lucram zi de zi. De aceea, acesti consultanti, ajutati de oameni din Interbrands, au avut ca misiune sa re-examineze tot ce faceam si cum faceam si sa indentifice modurile in care puteam sa fim mai buni, mai eficienti.

MP: Cand si cum ati simtit primele semne ale crizei?

RS: Aparusera semne in unele categorii, dar nu la modul dramatic. De abia in primul trimestru din 2009 incepuse sa fie evident in obiceiurile de consum, in volatilitatea ratei de schimb. Curand, aceste semne au avut ca si consecinta intensificarea micului comert de frontiera si accentuarea importurilor.
Am mai simtit apoi o slabire a presiunii in piata fortei de munca si in salarii, dar fenomenul incepuse din 2008. As spune, de aceea, ca de abia in primul trimestru din 2009 au devenit evidente semnalele pe care le primeam de la sfarsitul lui 2008.

Ar trebui sa fim foarte atenti cu cliseele aici, pentru ca diverse piete sunt afectate diferit din motive diferite. Daca vorbim de condimente, vanzarile au crescut, pentru ca oamenii gatesc mai mult acasa. Daca vorbim de tigari, volumele au crescut usor, marcile premium performeaza bine, iar valoarea a crescut din cauza accizelor. Pe de alta parte, comertul de frontiera cu tigari s-a intensificat, din cauza taxelor.

Schimbarea distincta pe care am vazut-o, insa, a fost in comportamentul comerciantilor, de la inceputul lui 2009: dificultati de plata, comenzi mai mici si mai rare, o mai mare selectivitate a produselor cumparate, chiar cu riscul de a produce OOS la marfurile cerute de clienti.

MP: Cum ati raspuns la aceste schimbari?
RS: Am inceput sa gestionam mai cu atentie recuperarea banilor de la comercianti si am devenit mai stricti cu intarzierile, pentru ca managementul banilor a devenit o prioritate pentru a putea gestiona riscurile. Ne-am dat seama ca, daca doream clienti noi, trebuia sa-i evaluam mai atent. N-as spune ca aceste masuri reprezentau ceva nou, ci doar ca acum trebuia sa fim mult mai fermi in aplicarea lor. Ca orice companie, nu ne putem permite sa vindem si sa nu incasam, pentru ca atunci n-ar mai fi vorba de vanzare.

O alta masura a fost regandirea rutelor si programului de viziatare a magazinelor. Ne ducem la magazinele la care se duce si Dna Popescu? Dna Popescu mai cumpara de la aceleasi magazine? Probabil ca Dna Popescu cumpara acum mai putin in cantitati mari si mai des in cantitati mici. Deci, cumpara mai mult de la magazinele mici, de unde si dilema noastra: daca se duce la magazinele mai mici, noi ne asiguram ca gaseste acolo mixul potrivit de produse? Asa ca a trebuit sa dam atentie listei de produse obligatorii, de dragul retailerilor si al nostru.

Apoi, am fost mai atenti cu banii blocati, incercand sa eliminam produsele care nu-si justifica, prin volum si eficienta, prezenta la raft. Analizam constant portofoliul de produse, pentru ca nu are rost sa blocam atentie, bani, spatiu de raft si stocuri in produse fara rulaj.

MP: Presupun ca ati discutat cu partenerii Dvs. toate acestea. Ce masuri ati decis sa luati?

RS: Le-am spus si lor exact ce i-am spus echipei la inceputul anului. „Avem o provocare de infruntat impreuna, suntem in aceeasi barca. Haideti sa lucram si mai eficient, sa fim mai atenti la supply chain, la costuri, la strategia de abordare a pietei, sa reducem numarul de SKU-uri”. Unul din lucrurile pe care le-am facut a fost sa reducem numarul centrelor de distributie. Dar, din nou, asta urma sa se intample oricum.

Ce a adus aceasta recesiune a fost mai mult focus pe lucrurile pe care le-am fi facut oricum, dar intr-un ritm mai lent. Sa nu credeti ca am inventat roata. Pana la urma, avem niste produse pe le ducem catre Dna Popescu via magazine. Ideea este cum putem face acest proces mai bine, mai repede, cum putem prioritiza mai bine.

MP: Care este viziunea pe care Interbrands o are azi?
RS: Interbrands este un furnizor de servicii complete. Nu suntem doar o companie de import si distributie, ci avem si o componenta foarte puternica de logistica, reimpachetare, etichetare, depozitare si merchandising. Activitatea noastra este in FMCG si aici vom ramane. Nu vom intra in zona de distributie de proaspete sau frig. Viziunea noastra este de a mentine costurile operationale la un nivel scazut prin extinderea geografica si de a intra in categorii de produse unde vedem o oportunitate de crestere suplimentara.

MP: Ce faceti diferit fata de competitie?

RS: As spune un singur lucru. Astazi gestionam un business de circa 1,3 miliarde de euro anual. Sunt doar cateva companii in aceasta tara cu o cifra de afaceri similara. Aceasta scala genereaza economii de costuri. Este primul factor de diferentiere – marimea business-ului care ne premite sa ne distingem de companii care nu au, poate, aceeasi scala si, deci, aceeasi abilitate de a reduce unele costuri fixe.

In al doilea rand, desi multi distribuitori au parteneri puternici, majoritatea tind sa fie jucatori regionali. Noi suntem un distribuitor national. Avem un parteneriat la nivel national pentru divizia farmaceutica a Nestlé, un parteneriat la nivel national cu BAT si la fel cu P&G, cu exceptia conturilor mari internationale si locale.
In al treilea rand, suntem „veterani”. Nu sunt multi distribuitori de dimensiuni respectabile care sa fi inceput ca noi, in 1993. Din nou, asta nu inseamna ca suntem mai buni, dar ca am acumulat o experienta considerabila si o intelegere profunda a pietei.

Putini din cei 15 oameni de top management sunt in companie de mai putin de zece ani. Si asta nu e putin. Multi dintre acesti oameni au lucrat la un moment dat in companii internationale precum Nestlé, Orkla, P&G, BAT, ceea ce adauga mult la experienta lor profesionala. Eu sunt aici de 11 ani si suntem doar trei straini in companie.
Si poate ca un alt lucru este faptul ca suntem un furnizor de servicii complete.

Nu sunt sigur ca exista multe companii care pot aduce un produs – fie el un brand recunoscut sau un produs de volum - de la fabrica, din Europa de Vest, si care pot derula toate activitatile, in aval, pana la 20.000 – 40.000 de magazine pe care le deserveste saptamanal. Las la latitudinea altora sa judece daca este un avantaj sau un dezavantaj. Dar si noi si partenerii nostri credem ca este un avantaj, de aceea avem succes continuu de atatia ani.

MP: Ce riscuri vedeti in acest model de business?
RS: Unul dintre riscuri poate fi limitarea abilitatii de a accesa toate categoriile de produse in care doresti sa joci. Desi putem face si asta si putem avea si contracte regionale. În urmatorii zece ani clientii nostri vor continua sa fie magazinele alimentare. Capacitatea noastra de a adauga valoare marilor retaileri este relativ mica in comparatie cu abilitatea noastra de a servi comerciantii mici. Nu cred ca acesta este un risc, ci doar o realitate. Vedem avantajul in a fi un jucator national, in comparatie cu unul regional, in faptul ca putem raspunde solicitarilor unui client extrem de repede, lucru care ar putea fi mai lent in cazul unui model cu mai multi distribuitori.

Cred ca in piata exista perceptia ca un producator mic n-ar beneficia din partea noastra de toata atentia si sprijinul cuvenite, tocmai din cauza marimii noastre. Avem insa multe exemple de furnizori mici care se dezvolta minunat in cadrul portofoliului nostru. Si asta pentru ca ne-am structurat business-ul astfel incat sa ne asiguram ca avem oameni si resurse dedicate atat pentru furnizorii mari, cat si pentru cei mai mici. Deci, cred ca producatorii mici pot, de fapt, sa beneficieze de apartenenta la o structura de distributie nationala. Iar perceptia ca n-ar avea parte de tot sprjinul nostru este doar o perceptie, nu o realitate.

MP: Care sunt obiectivele Interbrands pentru 2009?
RS: Avem anumite obiective financiare din punct de vedere EBITA si profit, pe care dorim sa le realizam. Pentru anul viitor, lucram la forecast. Daca am putea doar sa oprim declinul vanzarilor, ar fi un prim pas in reluarea cresterii. Ma refer aici la Romania si la cresterea organica. Acesta ar fi un obiectiv simplu si sanatos pentru ca, in acest moment, piata se contracta.

MP: Cum raliati compania la aceste obiective?
RS: Sincer, probabil ca nu suficient de bine in a le impartasi si comunica, dar intreaga echipa de management, de 10-15 persoane, este informata cu regularitate cu privire la ce obiective ne propunem sa atingem si cum, care este contributia si responsabilitatea fiecaruia in atingerea lor, cum coordonam proiectele, care sunt indicatorii de performanta. La acest nivel exista o comunicare transparenta permanenta.

Daca ne referim la restul echipei, pana la soferi, nu sunt sigur ca aceste lucuri sunt clare, dar, ca sa fiu sincer, nici nu ma astept sa fie, pentru ca informatii de genul accesta nu sunt comunicate pana la ultimul nivel.

MP: Cum v-a schimbat criza modul in care va gestionati timpul, ca si CEO?
RS: Sunt mult mai atent la activitatea de fiecare zi, pentru ca se schimba foarte rapid. În asemenea momente trebuie sa iei pulsul permanent si sa fii pregatit sa raspunzi repede. Sa spunem ca, acum, proiectele majore au trecut in planul secund.
Intr-un mediul mai predictibil, activitatea zilnica ar fi fost in mainile echipei, in timp ce eu m-as fi concentrat pe obiectivele pe termen lung, pe cum ar fi aratat compania in cinci ani. Acum este o provocare sa ne imaginam ce vom face in urmatoarele sase luni. Asta nu inseamna ca nu stim ce facem. Întrebarea este cat de mult, la ce cost, in ce circumstante si sub ce parametri financiari. Cred ca aceasta este schimbarea.

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content