FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > Cheia succesului este flexibilitatea si capacitatea de adaptare

Cheia succesului este flexibilitatea si capacitatea de adaptare

La conducerea Parmalat Romania se afla un manager cu o vasta experienta internationala, capatata foarte devreme in cariera. Profesia l-a purtat din Asia, in America Latina si din Africa in Rusia, pentru ca, din 2003 sa conduca filiala romana a companiei italiene Parmalat. Aici se simte „ca si cum s-ar fi intors acasa” si se bucura de o echipa stabila, dedicata, care-i ofera siguranta ca poate trece cu bine de aceasta perioada dificila.

Magazinul Progresiv: Cum ati descrie activitatea dvs. de pana acum?
Giampaolo Manzonetto:
Consider ca am avut mult noroc, adica m-am aflat in locul potrivit in momentul unor schimbari care au avut darul de a-mi influenta viata. Dupa cateva experiente profesionale in Italia, am devenit export manager pentru o companie italiana de corpuri de iluminat, avand ocazia sa calatoresc in toata lumea. Am fost responsabil pentru Europa de Est, Rusia si Comunitatea Statelor Independente, Asia si Oceania si co-responsabil pentru Africa si America de Sud.

Intr-una din calatoriile mele in China, un client mi-a povestit despre o credinta a poporului chinez conform careia, daca in data de nastere ti se repeta o cifra de patru ori, atunci esti considerat o persoana foarte norocoasa. A fost uimit cand a aflat ca in data nasterii mele cifra 1 se repeta de sase ori. Este adevarat, am fost foarte norocos in cariera mea (exceptand, desigur, succesele profesionale)...

Mai mult, in timpul unei calatorii in Rusia, am intrat in contact cu Parmalat Rusia si am fost „impins” sa merg la un interviu cu directorul general si cu directorul financiar al subsidiarei ruse a Parmalat. Asta se intampla in octombrie 1998, cand Parmalat tocmai cumparase un producator local foarte puternic din sudul Rusiei, in apropierea granitei cu Ucraina, si avea nevoie de angajati italieni pentru a reorganiza compania.

Asadar, in noiembrie 1998 am parasit Italia, pregatit sa ma avant in aceasta noua provocare. Si nu pot sa spun ca a fost usor: am lucrat 12-14 ore pe zi, sapte zile pe saptamana. Compania avea 1.000 de angajati si producea circa 400 de produse lactate. Daca la inceput eram doi italieni, pe parcurs am ramas singura persoana de contact pentru biroul din Moscova si pentru sediul central din Italia.

Timp de patru ani am ocupat diferite pozitii si am primit diverse responsabilitati: de la financial controller am ajuns director financiar la doua companii diferite, iar apoi am devenit membru in board-ul director. In Rusia aveam doua centre de productie, iar, din 2002, am inceput sa calatoresc regulat la Ekaterinburg pentru a implementa aici solutiile pe care le adoptaseram in prima unitate de productie.

In toamna lui 2002 ar fi trebuit sa ma mut la biroul central din Moscova pentru a coordona cele doua companii ale Parmalat din Rusia, din punct de vedere economic. Fix cu o zi inainte de a semna contractul de inchiriere a apartamentului in care urma sa ma mut, in Moscova, directorul pe zona de Est mi-a propus sa preiau functia de Country Manager in Romania.Propunerea era de nerefuzat si, dupa cateva zboruri la Bucuresti, de la 1 ianuarie 2003 am venit in Romania unde m-am simtit de parca m-as fi intors acasa, in Italia.

Avem origini latine comune, iar eu am simtit asta de prima data.Ca sa nu mai vorbesc de limba. Dupa doua saptamani in Romania citeam deja contracte si intelegeam 90% din conversatii, pe cand, in Rusia, dupa o luna de abia distingeam cand se termina un cuvat si cand incepe altul.

MP: Ce alte experiente v-au marcat activitatea profesionala?
GM:
Cred ca pot identifica trei etape in cariera mea. Prima este experienta rusa. Asa cum am spus pana acum, inceputul nu a fost usor. A trebuit sa inteleg foarte repede valorile si misiunea noii companii, pentru ca rolul meu era sa implementez modelul Parmalat intr-o companie recent cumparata. Colaborarea cu celalalt coleg italian mi-a fost foarte utila, pentru ca este un adevarat profesionist, cu mari abilitati manageriale si care a devenit, intre timp, Country Manager al Parmalat Rusia.

Mai mult, fabrica din Rusia era una de mentalitate comunista: nu exista structura comerciala, erau patru computere pentru 1.000 de oameni, iar trei departamente diferite faceau acelasi lucru. Noi am reusit sa reconstruim totul, iar acum aceasta companie este motorul dezvoltarii Parmalat in Rusia. Intr-un singur an, 2000 – 2001, am reusit sa aducem compania de la -20% la +3% EBITDA. Am aplicat o reducere dura de costuri, iar cand am plecat, in 2002, erau 600 de angajati, iar persoana pe care o angajasem ca asistent este acum noul director financiar.

A doua etapa se refera la restructurarea din Romania. Probabil ca rezultatele bune pe care le-am obtinut in Rusia au determinat conducerea Parmalat sa ma trimita in Romania, pentru ca unul din primele obiective pe care le-am avut aici a fost restructurarea completa a companiei: am operat schimbari in vanzari, in productie, am introdus noi linii de productie, am facut investitii, am marit capacitatea de productie, am modernizat ambalajele si am introdus produse noi, eliminandu-le, in acelasi timp, pe cele cu rotatie scazuta.

Am fost surprins placut sa descopar in Romania oameni foarte deschisi la schimbari, care au inteles si sustinut imediat noile cerinte. Avem aici angajati care lucreaza chiar de la infiintarea companiei, in 1996, asa cum avem colegi cu mai bine de zece ani vechime. Rezultatele primului an au fost fabuloase: crestere de peste 40%, dublu fata de media pietei. Imi amintesc ca presedintele Parmalat din acea perioada ma suna in fiecare luna sa ma intrebe rezultatele, inainte de a fi trimise oficial in Italia.

Mi-a cerut, de asemenea, sa discutam, in octombrie 2003, bugetul pentru perioada 2004 – 2007, inainte de a fi prezentat board-ului. Atunci mi-a spus ca, daca incheiem anul 2003 cu aceleasi performante, vom castiga cu siguranta „Premiul Santal” pentru tara cu cele mai bune rezultate pentru acest brand. Din nefericire, doua luni mai tarziu in compania mama au aparut probleme interne, iar premiul nu a mai fost dat. Rezultatele din 2003 ne-au ajutat, totusi, in anul urmator, cand am fost prima tara din grup care a primit acceptul companiei mama pentru bugetul de investitii.

MP: Si a treia etapa?
GM:
Este criza, in mod evident; o perioada foarte grea. Marjele au scazut, au crescut costurile cu discount-urile si promotiile, iar cursul de schimb nu ne ajuta ca si companie care importam totul. Dar noi vrem sa obtinem rezultate mai bune decat competitia, de aceea lupta este si mai grea. Am luat masuri de reducere a costurilor, uneori nu neaparat populare, in mai multe directii, avand grija insa sa mentinem activitatea promotionala la consumatorul final pentru a-i pastra fidelitatea.

Am invatat cum sa analizam in detaliu toate actiunile, atat pe ale noastre, cat si pe ale competitorilor, pentru a ne evalua fiecare pas si a-i masura eficienta pe scara succesului. In aceasta perioada nu ne putem permite sa gresim, pentru ca resursele sunt foarte limitate.

Categoria noastra a suferit scaderi drastice din trimestrul trei al anului trecut, ceea ce nu ne-a ajutat deloc. Cheia succesului, cred eu, este flexibilitatea si capacitatea de a te adapta foarte repede contextului. Trebuie sa identifici clar schimbarile care se produc ca sa te poti adapta, iar, daca ai norocul sa fii vizionar, poti chiar sa anticipezi tendintele.

MP: Cum ati descrie activitatea Parmalat Romania pana acum?
GM:
Suntem o companie inovatoare pentru ca avem oameni capabili sa inoveze. Cu exceptia reducerilor de costuri si restructurarilor de care vorbeam mai devreme, toate eforturile noastre se duc spre mentinerea calitatii brandurilor, spre cercetare, consumatori, protectia mediului, responsabilitate sociala.

Nu uitati ca am fost prima companie care a introdus sucul de rodie in intregul grup (dupa noi a urmat Rusia si Italia), am fost primii care am lansat in Romania portocalele rosii de Sicilia, primii cu ambalaj sleeve pentru sticle si cu o noua generatie de slim packaging (CombiFit sau Tetra Prisma), am fost primii din grup care am introdus linia pentru copii, primii care am dezvoltat gama de ice-tea (unde, pe langa aromele clasice, am dezvoltat Ice Tea Green, Red si White).

Cat priveste inovatiile din 2009, am fost primul producator din Romania care am introdus in portofoliu un brand de Smoothies si, de asemenea, primul producator din grup si din Romania care a lansat nectarul de Gutui. Am vrea sa continuam in aceeasi directie, iar scopul nostru este sa facem consumatorii sa ne observe si sa ne aprecieze din ce in ce mai mult.

MP: Ca CEO al Parmalat Romania, care sunt prioritatile pentru 2010?
GM:
Chiar de la inceput, 2010 este un an greu. Previziunile arata ca, cel putin in primele sase luni, va fi probabil mai dificil decat in 2009. Este la fel de adevarat, insa, ca in ultimele luni rating-ul de tara al Romaniei creste, iar cele mai recente previziuni economice arata o crestere de 3% pentru 2010.
Vom continua si in acest an planul de reduceri de costuri, dar fara a compromite calitatea produselor, care ramane intotdeauna prioritatea noastra.

Noi cumparam materii prime scumpe, realizate din fructe selectionate, pentru a garanta cea mai buna calitate pentru consumatorii nostri si pentru ca dorim ca gustul sa fie constant oriunde si oricand, indiferent de situatia economica. De altfel, aceasta este parte a misiunii companiei noastre: sa anticipam nevoile nutritionale ale consumatorilor nostri pentru ca Parmalat hraneste viata.

Deci, principala preocupare pentru 2010 este sa depasim criza, sa invatam din ea si sa pastram calitatea produselor facandu-i pe consumatori sa inteleaga eforturile pe care le depunem in acest sens. Nu este intamplator faptul ca Santal este lider pe segmentul Juice 100% (adica doar suc de fruct, fara adaos de zahar si conservanti) si nu este intamplator faptul ca anul trecut consumatorii au inteles eforturile noastre, astfel ca Santal a castigat aproape 4% cota de piata pe acest segment.

MP: Care ar fi potentialele amenintari ale mediului de business din Romania la adresa dezvoltarii Parmalat?
GM:
Am observat ca piata de bauturi se consolideaza nu numai in aceeasi categorie, ci si intre categorii. Producatorii de racoritoare produc bere si apa, cei de bere au inceput sa produca apa si racoritoare, producatorii de apa s-au lansat pe bere si racoritoare. Procesul ajuta la eficientizarea distributiei, la cresterea puterii de negociere si la realizarea de economii de costuri, fara indoiala, si contribuie la mentinerea cotei de piata pe un segment, cu consecinte asupra dezvoltarii intregii companii. Consolidarea competitiei reprezinta pentru noi o potentiala amenintare, o alta fiind legata de stabilitatea cursului valutar.

Anul trecut, toti jucatorii expusi riscului valutar au suferit pierderi ca urmare a deprecierii monedei nationale fata de euro si dolar. In urma unei analize pe care am facut-o, am constatat ca 81% din costurile din balanta noastra sunt legate de valute, pentru ca noi importam materiile prime si ambalajele. Importam aproape totul nu pentru ca nu am dori sa cumparam din Romania, ci pentru ca aici nu exista ananas, portocale, rodii etc. Daca adaugati la asta faptul ca noi cumparam numai materie prima de calitate, adica, de obicei, cea mai scumpa, impactul devalorizarii leului asupra balantei noastre de profit si pierderi a fost dramatic.

Suntem insa mandri ca avem un brand legat atat de puternic de conceptul de produs sanatos, iar in 2010 vom face acelasi lucru – sa livram produse de calitate si sanatoase.

MP: Cu ce va ocupati timpul liber?
GM:
Prefer sa ma joc cu baietelul meu, care a atins de curand varsta ambigua de trei ani. Imi ocupa tot timpul, mai ales ca sotia mea este romanca, doica este romanca, iar eu sunt singura persoana care poate sa-l invete limba italiana. De aceea incerc sa-mi petrec tot timpul liber cu el, mai ales in weekend-uri.

MP: Cum v-ati descrie, in cateva cuvinte, ca om si ca manager?
GM:
Ma consider onest si organizat, atat in viata personala, cat si profesionala. Mai mult, incerc sa-mi stabilesc cel putin un obiectiv pe zi pe care sa-l ating. Daca nu reusesc, am sentimentul ca n-am facut nimic in ziua aceea.

MP: Care este cea mai mare satisfactie, ca manager de companie?
GM:
Cea mai mare satisfactie este sa vad compania acolo unde este acum, cu un management foarte bun si care functioneaza ca o echipa. De altfel, aceasta este cheia care ne-a ajutat sa dezvoltam compania dupa 2003, cand compania mama a trecut printr-o perioada foarte grea.

Actualul nostru presedinte a muncit din greu sa salveze ce era bun in universul Parmalat si Parmalat Romania a intrat in grupul companiilor pastrate in grupul Parmalat. Inainte de 2003, Parmalat era prezent in 34 de tari, dar in planul de restructurare din 2004 au mai ramas doar 12, printre care si Romania. Asta spune ceva despre calitatea muncii, dar si despre potentialul strategic pe care Romania il are in grupul Parmalat.

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content