"Cea mai arzatoare problema a retailului este convenienta: cum sa ajungi la hypermarket"

Michel Lamoot, Managing Director real,- hypermarket Romania, este un francez cu o experienta de invidiat in retail: cunoaste cele mai mici detalii ale functionarii unui hypermarket, iar cariera internationala l-a purtat pana in Extremul Orient. Intr-un fel, a contribuit la scrierea istoriei dezvoltarii conceptului de magazin de mare suprafata, pe care o povesteste, de altfel, cu mare placere. Si pentru ca este parte a propriei sale „istorii” profesionale.

Magazinul Progresiv: V-ati inceput cariera in retail in 1979. Cum arata comertul in acea perioada?
Michel Lamoot: In acea epoca, producatorii nu erau bine organizati si nici nu aveau politici comerciale bine stabilite, iar intre producatori si retaileri, ca veriga de legatura, erau angrosistii (wholesalers), care putem spune ca detineau intreaga putere. Angrosistii stabileau, de fapt, ce marca sa distribuie si in ce magazine. Producatorii nu aveau legaturi directe cu comerciantii, nu stiau cotele de piata ale acestora sau ale competitorilor lor, pentru ca toate aceste informatii erau detinute de distribuitori.
Vorbind mai mult despre retailul francez, pe care il cunosc bine, va pot spune ca, treptat, am inceput sa constatam ca marcile regionale ale unui producator au inceput sa creasca cu aceeasi viteza cu care se dezvolta si retailul. In acei ani, toti comerciantii mari, precum Auchan, Carrefour sau Cora, proveneau dintr-o singura regiune. Ei s-au extins cu rapiditate la nivel national si au fost urmati indeaprope si de producatori. Numai dupa extinderea si maturizarea la nivel national a urmat faza expansiunii marilor lanturi de retail in strainatate.

Prin anii 80 - 85, pentru ca propriile lor spatii de depozitare devenisera suficiente pentru a stoca marfa, comerciantii au inceput sa renunte treptat la distribuitori. Mai mult, prin aceasta masura evitau costurile de manipulare a marfurilor la distribuitor. La randul lor, marii distribuitori au fost nevoiti sa-si schimbe strategia si sa devina furnizori de servicii, pentru a rezista pe piata si astfel am inceput sa vorbim de conceptul de supply chain.

O alta preocupare importanta la acea vreme devenise gasirea unor modalitati de a reduce timpul necesar unui produs pentru a ajunge pe raft, de la poarta fabricii, in beneficiul consumatorului. Desigur si la vremea aceea se vorbea de consumator, dar nu acesta era preocuparea majora a retailarilor. Important era sa construiesti sortimentul si sa aduci produsele pe rafturi.

Evolutia importanta in acea perioada s-a produs la nivelul consumatorului, care devenea din ce in ce mai exigent datorita dezvoltarii comertului. Poti sa fii mai exigent doar daca poti sa compari. Daca stii ca un produs este mai ieftin aici sau mai scump dincolo, atunci devii mai exigent. Varietatea de formate, de produse si de preturi a educat consumatorul, astfel ca la inceputul anilor 90 deja comunicam cu acesta in intalniri directe.

De asemenea, tot la inceputul anilor 90 in Franta s-a introdus o lege care restrictiona dezvoltarea hypermarketurilor in interiorul oraselor. Atunci a trebuit sa luptam sa castigam cota de piata mai mult pe perimetre comparabile, decat prin expansiune, si tot atunci am inceput sa dezvoltam marci proprii. Marcile proprii nu existasera pana la acel moment, pe rafturile retailarilor fiind prezente doar marcile furnizorilor. Si, pentru ca retailerii doreau sa gaseasca solutii pentru a optimiza timpul necesar unui produs sa ajunga din fabricala la consumatorul final, ei au cautat solutii pentru a reduce si pretul intre cele doua puncte.

Am descoperit ca, mergand la fabrica impreuna cu producatorul, puteam identifica elemente pentru care costurile puteau fi reduse chiar in interiorul fabricii, conform nevoilor comerciantului si, mai departe, ale cumparatorului. In acest fel, am putut lucra impreuna la crearea marcilor proprii. In acea perioada eram responsabil de dezvoltarea marcilor proprii ale Carrefour Franta, pe partea de non-food. De fapt, am creat intreaga strategie de marci proprii a Carrefour. Asta se intampla la sfarsitul anilor 90.

MP: Marcile proprii reprezentau o noutate. Cum ati invatat sa le faceti?
ML: Uitandu-ne la fezabilitatea produsului si la posibilitatile de a-i reduce pretul. Analizand costurile de marketing ne-am dat seama ca acest cost era platit, in final, de consumator. Asadar, am inceput sa cream produsul – numit atunci „produs liber” – cu un ambalaj alb, pe care nu scria nimic, si cu un pret incredibil raportat la restul produselor de pe raft. Era cu 30-35% mai mic. De acum, marca proprie incepea sa fie pozitionata in mintea consumatorului drept un produs mai ieftin. Apoi, lucrand foarte strans cu producatorii, am putut sa dezvoltam in continuare marcile private.

Mai este un lucru important de spus. In anii 80 nu existau importuri. Singurele produse din import pe care le puteai obtine erau de la distribuitori. Ei erau cei care importau marfuri din Asia. In anii 85 – 86 retailerii mari din Franta au inceput sa se duca direct in Asia, la targuri internationale, sa discute cu producatori chinezi si indonezieni si sa aduca produse direct in hypermarketuri. Din nou, asta a dus la o scadere dramatica, de 20-25% a preturilor, pentru ca retailerii au eliminat intermediarii dintre producator si cumparator.

MP: Deci puterea distribuitorilor s-a mutat, treptat, catre retaileri.
ML: Da, iar producatorii au avut o perioada grea. La vremea aceea eram buyer intr-un mare lant comercial francez si am inceput sa nego?ciez cu producatorii sa livreze bunurile la magazine. Era prima oara cand acestia se intalneau direct cu un reprezentant al comerciantilor. Eu a trebuit sa le garantez un contract pe termen lung pentru ca se temeau ca vor fi penalizati de distribuitori, care reprezentau 30-35% din cifra lor de afaceri. Era un mare risc sa nu mai faci afaceri cu distribuitorii.

Ce am facut noi, in acel moment, a fost sa lucram cu distribuitorii ca furnizori de supply chain si sa le folosim doar facilitatile de depozitare si transport. Trecerea catre supply chain a durat 5-6 ani.

MP: Cand a inceput cu adevarat concurenta intre retelele de hypermarketuri?
ML: Chiar de la inceput. In perioada 1965 – 1970, numarul hypermarketurilor nu era foarte mare. Cred ca in 1968 Carrefour avea sapte hypermarketuri. Apropo, 25 de ani mai tarziu eram managerul unuia dintre ele. Aria de acoperire a unui magazin la acea vreme era de 2 - 3 ore de mers cu masina, deci doua magazine aflate la 4 - 5 ore de mers cu masina se aflau in competitie directa. Eram managerul magazinului din Chartre cand s-a organizat a 25-a aniversare a locatiei.

Cu acel prilej am vazut un cuplu de 65 - 70 de ani indreptandu-se spre mine, care mi-a spus: „Stiti, noi am fost aici in prima zi de deschidere, acum 25 de ani. Era aniversarea casatoriei noastre si ne-am cumparat masina de spalat. A fost prima masina de spalat din sat”. I-am intrebat unde locuiesc si mi-au spus numele unei localitati indepartate. „Este foarte departe”, am spus. „Da, dar noi am ramas fideli acestui magazin”. In 25 de ani, bineinteles ca pe traseul catre acel magazin  aparusera multi competitori, dar ei continuau sa vina acolo.

MP: Cum a evoluat cariera Dvs?
ML: Eu am studiat industria hoteliera. Familia mea detine un hotel in care am lucrat si eu, dar am decis sa ma indrept catre retail pentru ca incepuse sa se dezvolte foarte rapid. Atunci, daca doreai sa-ti incepi cariera in retail, nu se punea problema sa incepi din alta parte decat din depozit, de la incarcatul si descarcatul camioanelor. Ceea ce am si facut. Patru – cinci luni mai tarziu am devenit manager de categorie in hypermarket, pentru non-food, si asa am inceput sa-mi dezvolt cariera in diferite departamente. Am avut o experienta foarte echilibrata intre operational si comercial, ceea ce m-a ajutat enorm, pentru ca orice decizie ai lua, trebuie sa te gandesti tot timpul la modul in care este afectat cumparatorul.

Daca ai o imagine clara asupra canalului – de la producator, la raft –cand esti responsabil de achizitia produselor iei decizii gandindu-te cum va arata produsul pe raft, cum va ajunge produsul in depozit. Le va fi usor angajatilor sa il despacheteze? Poti sa iei decizii bune in astfel de situatii doar daca stii cum functioneaza un magazin.
Apoi a inceput dezvoltarea carierei mele pe plan international, unde am folosit tot ce invatasem pana atunci in Franta.

MP: Va aduceti aminte de proiecte memorabile, care v-au marcat?
ML: In 1995 am plecat in Coreea de Sud sa deschid primul hypermarket de acolo. In 1995 Coreea de Sud era la doar cativa ani distanta de organizarea Olimpiadei de Vara din 1988, care a adus tara in atentia lumii si a marcat deschiderea internationala a acesteia. Mi-a placut enorm sa lucrez acolo, desi am avut parte de un soc cultural, initial. Fusesem deseori in Asia, inainte de a lucra in Coreea de Sud. In fiecare an mergeam la Shanghai, Hong Kong, Beijing, Jakarta, deci stiam partea aceea de lume si mai fusesem si in Coreea. Dar sa lucrez acolo a fost ceva cu totul diferit. Nimeni nu credea, in Coreea, ca un hypermarket strain va avea succes.

Am creat un hypermarket special, pe trei etaje situate la mijloc intre alte sase etaje de parcare, trei deasupra si trei dedesubt. A fost uimitor. Sa conduci un hypermarket in sine nu este foarte greu: cumperi marfa, stabilesti preturi, implementezi, vinzi, dar, inainte de toate, trebuie sa construiesti magazinul, sa obtii permise si avize, sa intretii relatii cu primarul etc. Iar populatia din zona in care se construia magazinul era total ostila acestui proiect.

Veneau si protestau la magazin, faceau greve in timpul constructiei, veneau cu familiile, cu copiii, stateau noaptea si era necesar sa stau de vorba cu ei. Intr-o dimineata, cand am ajuns pe santier, am vazut un banner mare pe cladire. Incepusem sa invat coreeana, dar stiam doar sa citesc, astfel ca mi-am dat seama ca pe banner era scris numele meu in caractere coreene. Mi-am sunat responsabilul de relatii publice si i-am citit ce scria pe banner – pentru ca nu intelegeam inca – iar acesta mi-a spus ca scrie „Lamoot, du-te acasa!”.

Toate acestea au trecut, insa, si ce pot sa va spun este ca angajatii coreeni sunt foarte, foarte loiali. Ce v-am povestit s-a petrecut in 1996, iar luna trecuta, cand am fost in vacanta in Coreea de Sud, am intalnit acolo oameni angajati de mine acum 15 ani care mi s-au adresat tot cu „my boss”. Pana la urma magazinul a fost primit cu entuziasm si in cinci ani, am deschis 20 de magazine. Nu a fost usor, pentru ca nivelul de calitate al retailului in Asia este fantastic.

Mai tarziu, cand m-am dus sa lucrez in Japonia, a fost uimitor. Retailerii sunt extrem de profesionsti. In nicio tara din lume retailul nu se poate compara cu cel din Japonia. Calitatea sortimentului si a serviciilor este la cel mai inalt nivel. Desigur, totul este scump, dar calitatea este fara egal. Eu sunt francez si stiti ca francezii se considera foarte buni, au un sentiment de superioritate, dar in Japonia eram umil, pentru ca totul era facut la nivelul excelentei. Am invatat foarte mult din punct de vedere al alcatuirii sortimentului, implementarii, al modului de a trata clientii. Iar acum folosesc tot ce am invatat acolo. Cand merg in magazin acum fac lucrurile asa cum le faceam in Japonia, aproape inconstient.

De multe ori, cand intri intr-un magazin in Romania, indiferent ce fel de magazin, nu te saluta nimeni si nu-ti multumeste nimeni. Sunt doua lucruri pe care vreau sa le vad neaparat in magazinele real,-, si un zambet adresat in permanenta clientilor. Trebuie sa lucram mai mult la partea de customer care; aici putem aduce o diferenta.

MP: Cum ati ajuns la Metro Group?
ML: Cand m-am intors din Asia in Franta, Carrefour mi-a facut o oferta de care nu am fost multumit. Am primit, in schimb, o propunere foarte interesanta de la grupul Casino: am fost responsabil de operatiuni pentru hypermarketurile din nordul Frantei. A fost o provocare foarte mare, cu o strategie foarte clara. Oricum voiam sa mai stau cativa ani in tara pentru a pleca apoi din nou. Trei ani mai tarziu aceasta posibilitate mi-a fost oferita de grupul Metro care este cu adevarat un retailer international. Spre deosebire de toti ceilalti comercianti, Metro actioneaza ca o companie locala in orice tara in care intra, fie ca vorbim de Romania sau Brazilia, spre exemplu, desi este un retailer international. Spun acest lucru si din experienta mea cu alte grupuri de retail.
 
MP: Prima responsabilitate la Metro a fost in Polonia?
ML: Da, la real,- Polonia, ca director de achizitii de produse non-food, care era, intr-un fel, specialitatea mea. Apoi am venit in noiembrie anul trecut in Romania, pentru a lucra la real,-. Nu stiam nimic despre Romania inainte de a veni aici, dar m-am integrat rapid, iar acum sunt fericit sa lucrez cu colegii romani.

Romanii sunt foarte rapizi, ceea ce m-a surprins placut. Daca stabilim ceva, e ca si rezolvat. Ma aflam la un moment dat in Oradea, unde am discutat ceva cu echipa, ca sa vad apoi acea actiune implementata a doua zi in magazinul din Arad. Viteza de reactie a oamenilor din companie m-a surprins si mi-am spus ca trebuie sa fiu atent sa nu spun ceva gresit, pentru ca se va implementa imediat, in 25 de magazine, intr-o singura zi. Observ ca oamenii sunt dedicati muncii lor si, de asemenea, ca sunt foarte tineri si doritori sa invete. De aceea ne gandim ca pe viitor sa le dam mai multe responsabilitati, pentru ca merita si sunt capabili.

MP: Care sunt obiectivele Dvs. la conducerea Real?
ML: Daca m-ati fi intrebat acum sase luni, v-as fi raspuns cu totul altceva. Traversam o criza si trebuie sa reactionam intr-un fel pozitiv pentru ca, avand o companie cu 8.000 de angajati, nu te poti trezi dimineata spunandu-ti ca esti in criza. Daca faci acest lucru, toti oamenii din companie vor fi tristi. Caracterul meu pozitiv nu-mi permite sa fac asta. Suntem constienti cu totii de situatia economica actuala si ca trebuie sa luam unele masuri pentru binele companiei si al angajatilor.

Obiectivul meu este sa aduc compania in cea mai buna forma posibila, in situatia data, pentru a ne multumi in continuare clientii. Toate acestea sunt foarte importante pentru ca, daca magazinele merg bine, angajatii vor ramane langa noi si, cand vom iesi din criza, cu totii vom fi mai bogati din punct de vedere al experientei.

MP: Ce schimbari credeti ca sunt necesare in magazine pentru a imbunatati experienta clientilor?
ML: Mi-as dori sa aduc in magazine ceva atractiv pentru clienti. As vrea sa fie surprinsi placut de preturile la care pot cumpara produsele de pe rafturile noastre. Clientii nu stiu preturile la toate produsele, ci doar la cateva, in rest, ei au doar perceptii de scump sau ieftin. Deci, daca poti sa-i surprinzi placut cu pretul unui produs, chiar daca nu-l vor cumpara atunci, vor sti ca in magazinul tau il gaseste la un pret foarte bun. In aceasta directie vreau sa duc acum compania. De asemenea, noi putem sa ne diferentiem la calitatea produselor, si aici ma refer la calitatea germana.

Repozitionarea preturilor produselor prezente in magazinele real,- este o alta actiune la care lucram deja de cateva luni. Clientul nu trebuie sa se gandeasca daca suntem sau nu ieftini. Trebuie sa fim ieftini, dar la aceeasi calitate cu care l-am obisnuit. Iar aceasta este o alta schimbare pe care vreau sa o aduc in mentalitatea companiei: in primul rand, noi insine suntem clienti. Daca noua ne place un produs pentru noi si pentru familia noastra, inseamna ca si clientului nostru ii va placea. Acesta este spiritul pe care doresc sa il aduc in companie.

MP: Ce amenintari posibile vedeti in Romania la adresa comertului alimentar?
ML: Cred ca ar fi inteligent sa colaboram eficient - producatori, comercianti si guvernanti - sa imbunatatim nivelul de calitate al produselor pe care le aducem in magazine. Astazi, avem un dialog foarte bun cu producatorii din acest punct de vedere, dar nu pot spune acelasi lucru despre cel cu autoritatile. Cum ii poti cere unui manager de magazin sa fie dedicat clientilor lui cand are 25 de controale pe zi, cu obiectivul de a fi aplicate amenzi? In alte tari, si nu sunt putine, noi le cerem autoritatilor sa ne invete legea.

Managerii de magazine si de raioane stau ca la scoala intr-o sala de sedinta, iar reprezentantul local al diverselor autoritati de control le preda acestora legislatia, precum si noutatile, amendamentele, modificarile legislative care apar. Cand se intorc in magazine, managerii implementeaza evetualele cerinte pentru a fi in acord cu legea. Aici obiectivul este sa amendezi, ceea ce creeaza presiune asupra oamenilor. De aceea, un urmator pas este sa avem si aici acelasi tip de dialog cu autoritatile. Altfel, as spune ca nu exista un risc major pentru dezvoltarea businessului nostru, cu exceptia schimbarilor legislative neasteptate.

MP: Cum vedeti stadiul actual de dezvoltare a comertului din Romania si in ce directie credeti ca va merge?
ML: Cred ca Romania are cel mai modern parc de retail din Europa, mai modern chiar si decat cel din Polonia. Dezavantajul ar putea fi acela ca tara se dezvolta prea repede si sare peste etape de dezvoltare normale. Pe de alta parte, cred ca aici sunt cele mai frumoase centre comerciale din Europa, ceea ce-mi aminteste de Asia, acum 10-20 de ani. Nivelul de calitate al marcilor proprii care vin din Germania are in spate zeci de ani de experienta.

Acesta este avantajul incredibil al Romaniei, de a avea comercianti care aduc aici cele mai noi experiente si cele mai recente produse. Categorii de produse care nu existau in magazinele din tari dezvoltate, cum sunt Franta sau Germania, acum cativa ani, sunt prezente aici. Modul in care noi expunem categoria produselor pentru copii sau a electrocasnicelor, de exemplu, era de neimaginat in Franta, nu cu mult timp in urma.

MP: Cum vedeti dezvoltarea sa viitoare?
ML: Cred, totusi, ca mai avem un drum lung de parcurs. Cea mai arzatoare problema a retailului este convenienta: cum sa ajungi la hypermarket. Sunt sigur ca infrastructura rutiera se va imbunatati semnificativ in anii urmatori, ceea ce va permite accesul unui numar mai mare de clienti la magazine. Avem multe propuneri interesante pentru clientii situati la distanta mare de magazine si pentru care timpul petrecut pe drum reprezinta acum o problema. Probabil ca in viitor si aici magazinele mari vor fi amplasate mai mult la periferia localitatilor decat in interiorul lor.

MP: Ce faceti cand nu lucrati?
ML: Cel mai important hobby al meu este familia: sotia si cei trei copii ai mei. Cu ei stau cand nu sunt la serviciu. Cand sunt putin mai egoist imi place sa merg cu motocicleta. Am acest hobby de cand aveam 18 ani si am mers cu motocicleta in toate tarile in care am trait, iar acum si in Romania. Acum cateva saptamani, cand familia mea nu era in tara, am plecat cu motocicleta pana la Constanta si a fost foarte frumos.

MP: Ce va aduce cea mai mare satisfactie, ca si manager de companie?
ML: Orice ai face si orice ai planui intr-o companie, totul se bazeaza pe oameni. Trebuie sa intelegi oamenii cu care lucrezi, ce asteptari au, cum isi inteleg si cum isi apreciaza obiectivele, daca le place ceea ce fac. Pentru a afla toate acestea, trebuie sa asculti inainte de a vorbi. Daca tot ce faci intr-o companie se bazeaza pe oameni in primul rand, in al doilea rand se bazeaza pe echipa.

Daca echipa lucreaza impreuna la acelasi obiectiv, asta inseamna ca, fara indoiala, va realiza acel obiectiv.
Cea mai mare satisfactie a mea este, deci, sa vad oamenii crescand, evoluand, sa vad ca oamenii pe care i-am angajat cu ani in urma sunt acum in pozitii de manageri. Pentru mine, aceasta reprezinta o foarte mare satisfactie.