Caut cat mai multe experiente in business

Cu un background solid format in multinationale, Robert Redeleanu a trecut in zona antreprenoriala, tocmai pentru a experimenta o noua dimensiune a businessului. Nu inainte de a se „cufunda” in cultura si societatea rusa, de care a ramas indragostit.

Magazinul Progresiv: Cum au fost primele luni la Scandia?
Robert Redeleanu: Intense, cu foarte multa adrenalina. Am pornit multe ini­tiative de reformare in toate ariile businessului, am lucrat foarte mult cu oamenii, am invatat mult si a trebuit sa si livram rezultate la un nivel ridicat, pentru ca 2009 a fost un an foarte dificil din toate punctele de vedere.

Pe langa necesitatea reinventarii unei provocari in Scandia – pentru ca aceasta este o companie de succes cu o echipa de succes, care a crescut constant in ultimii 6-7 ani – a trebuit sa-mi petrec foarte mult timp pe partea operationala, in urmarirea si livrarea aproape zilnica a obiectivelor de vanzari pe care ni le-am propus. Am incercat sa contrabalansam scaderea pietei prin activitati tactice, cu efect pe termen scurt, asta lasandu-mi foarte putin timp pentru a gandi
in perspectiva.

MP: Cum ai ajuns la Scandia?
RR: Ma apropiam de atingerea celor trei ani pe care, cumva, mi-i propusesem sa-i petrec in Rusia, dar eram pregatit sa-mi prelungesc sederea acolo. Unul dintre actionarii principali ai Scandia, Adrian Gaspar, m-a sunat si mi-a propus sa ne intalnim. Mai avusesem contacte cu Scandia, stiam ce facuse compania, si am avut o prima intalnire fara sa-mi propun cu adevarat sa ma intorc in tara. Dar ne-am convins reciproc in cateva intalniri succesive in care am stat de vorba despre Scandia, despre business,  despre provocari, despre viziunea actionarilor.

Toate lucrurile acestea insumate au insemnat pentru mine o decizie care a venit nu usor, dar natural, de a ma reintoarce acasa si de a sari din tabara corporatista in cea antreprenoriala. Îmi doream miscarea aceasta pentru ca am cautat si caut cat mai multe experiente pe toate dimensiunile posibile in business, iar pe aceasta nu o avusesem pana acum. Antreprenoriatul este cu totul altceva fata de o corporatie. Probabil ca este un truism, dar, pana nu traiesti pe pielea ta, nu intelegi diferentele.

MP: Cum ai facut trecerea?
RR: Ieri eram intr-o multinationala cu aproape un miliard de euro cifra de afaceri, in Rusia, ca marketing director produse alimentare, iar a doua zi m-am trezit la Sibiu intr-o sala de consiliu cu 25-30 de oameni - cei care gestioneaza business-ul operational acolo - vorbindu-le despre viitor, principii, obiective, despre mine si realizand ca, totusi, exista un mare pod care trebuia construit si trecut intr-o perioada foarte scurta de timp.

Probabil ca la inceput m-au privit cu rezerva, dar cred ca foarte repede am reusit sa formam o echipa. Acum stim foarte bine ce astept eu de la ei si ce asteapta ei de la mine. Ne completam destul de bine capabilitatile si cred ca am ajuns la un nivel de comunicare, chiar si emotionala, placut si coerent din ambele parti. Primele saptamani au fost destul de dificile, totusi.

Exista in Scandia foarte multa mandrie, foarte mult orgoliu pentru succesul din anii acestia, exista un sentiment de apartenenta mai ridicat decat ai gasi intr-o corporatie, exista o dorinta mai ridicata de a face lucruri, desi probabil ca de multe ori nu ai la indemana resursele sau uneltele pe care le ai intr-o multinationala. Exista, de asemenea, o diversitate de background a oamenilor si o varietate interesanta de abordare a businessului. În momentul de fata Scandia este o mare provocare si spun asta fara emfaza, o provocare pe masura numelui si istoriei sale in Romania.

MP: Ti s-au schimbat convingeri, in tot acest timp?
RR: Nu, chiar daca, oricat de mult as fi incercat la inceput sa-mi desenez pe o harta obstacolele pe care le voi avea de trecut, nu am reusit sa le vad pe toate. Ceea ce cred eu ca reprezinta prioritatile in business s-au schimbat insa usor fata de ceea ce am crezut la inceput. Altfel, nimic semnificativ. Nici vizavi de ceea ce mi-au povestit initial actionarii despre business. Cred ca a exista o chimie foarte puternica intre noi, pentru ca decizia am luat-o mai mult din 20% informatie si 80% feeling.

Cu oamenii din executiv am stat de vorba in primele saptamani ore intregi incercand sa vad din perspectiva lor pe ce s-a bazat succesul Scandia, sa fac o scurta radiografie a business-ului – ce e bine, ce e rau - dar n-am avut timp sa discut suficient cu toata lumea. Îmi propun de fiecare data cand ma duc la Sibiu sa patrund mai adanc in organizatie, sa cunosc oamenii din fabrica, sa stau de vorba cu ei, sa inteleg ce simt, ce vor ei de la business, ce inseamna Scandia pentru ei, cat sunt de implicati.

MP: Cum a fost experienta rusa?
RR: Am plecat in Rusia fara mult entuziasm, dar si profesional si personal a fost cea mai buna alegere. Nu eram foarte linistit gandindu-ma ca societatea ruseasca nu este nici pe departe la fel de asezata cum ar fi o tara din Europa de Vest. Traind in Romania, eu cel putin mi-am dorit sa functionez intr-o societate normala, unde valorile sunt ceva mai conturate, unde mediul profesionist este mai dezvoltat. Ce facem noi acum, in Romania, de exemplu, ca guvernanta de business, probabil ca faceau englezii acum cativa zeci de ani. Si atunci sigur ca
mi-am dorit sa ma duc catre mediile dezvoltate si Rusia nu se afla in zona asta. Se spune ca te indragostesti inevitabil de Rusia si ca plangi si cand vii si cand pleci.

Odata ce am trecut de prejudecatile pe care le avem noi, cei din Europa de Est, am reusit sa-mi fac prieteni, am incercat sa inteleg spiritul rus, am citit foarte mult despre tara si istorie. Am calatorit foarte mult, din Kamchatka, Siberia, pana la granita cu Finlanda. Nu cred ca este oras mare in care sa nu fi fost in acesti trei ani. Am facut initial un job de marketing operations pe toate categoriile de food din Rusia, care presupunea foarte mult operational si implementare la nivel regional. Acest lucru m-a ajutat pentru ca, asa cum spuneam, un an si jumatate am calatorit in Rusia de la un capat la altul, am cunoscut oameni, distribuitori, retaileri, piete, consumatori. Apoi, in ultimul an si jumatate, am ocupat clasica pozitie de director de marketing.

Si chiar m-am cufundat cu totul in Rusia, in cultura rusa, am citit zilnic ziare, m-am amestecat total cu localii. Nu stiam rusa cand am plecat, dar a fost nevoie sa invat, pentru ca nu toata lumea vorbeste engleza. Primul meu meeting din Rusia a fost cu directorii regionali de vanzari, in ruseste... si in 30 de secunde mi-am dat seama ca trebuie sa invat rusa urgent, ca nu merge altfel.

MP: Ce inseamna retail in Rusia?
RR: Nu e cu mult diferit de ce gasim la noi, cu o singura exceptie: retailerii internationali au o cota de piata foarte mica. În afara de Auchan si Metro nu exista business de retail international de succes, in schimb sunt retaileri rusi de dimensiuni gigantice. Piata de retail din Rusia este greu accesibila pentru ca, probabil, majoritatea businessurilor de retail sunt controlate de oameni puternici. Retail inseamna, de fapt, real estate si atunci este greu pentru o companie straina sa aiba acces.

MP: Ce experiente te-au marcat puternic in Rusia?
RR: N-am trait nimic periculos si nu cred ca exista o experienta care sa ma fi marcat, punctual. Am trait totusi, fara sa stiu, in primul an, vis-a-vis de locuinta jurnalistei Ana Politovskaia, care a fost ucisa in septembrie 2006 . Pana atunci nu vazusem nimic din violenta de care se tot vorbeste in Rusia, pana cand, iesind din casa, in acea zi de toamna, am vazut marea de reporteri in fata cladirii, mai ales reporteri straini.

MP: Cum arata, de la distanta, perioada petrecuta la Zapp?
RR: A fost exceptional. M-am ocupat de marketing, exceptand partea de inovatie. Am facut o groaza de lucruri din punct de vedere advertising. Înca sunt foarte mandru de perioada aceea pentru ca au ramas niste lucruri in urma. Daca Zapp este cunoscut azi se datoreaza probabil si campaniilor din vremea respectiva. Pacat ca nu s-a concretizat la nivel strategic intr-un plan de business care sa fi facut sens pe termen lung. Cred ca, din punct de vedere brand, ajunsesem sa conturam foarte bine ceea ce ar fi trebuit sa fie Zapp. Zapp a fost de o ireverentiozitate rar intalnita in piata din Romania.

As vrea sa mai lucrez cu branduri la fel de promitatoare, cum a fost Zapp. De acolo am plecat in Rusia. Eram pe picior de plecare din Zapp, obiectivele pentru 2006 erau deja stabilite, se dorea vanzarea business-ului, practic partea de comunicare, marketing nu mai avea niciun fel de prioritate. Am hotarat sa plec, exista o oferta de la o alta multinationala, dar am avut norocul sa primesc aceasta oferta de la Unilever din Rusia. Unilever cumva mi-a spus ca ma pot intoarce oricand. Nu m-as fi intors in Romania pentru ca stiam foarte bine compania si n-ar fi insemnat pentru mine nici macar un pas lateral, ar fi fost mai degraba un pas inapoi. Dar Rusia, la vremea aceea, 2005 – 2006, parea o provocare destul de interesanta.

MP: Cum ti se pare acum piata de cosmetice si detergenti?
RR: Si-a pierdut un pic din stalucire. Probabil ca si implicarea emotionala a consumatorilor romani in categorie nu mai e la fel de mare. Chiar cred ca e loc pentru un nou val, pentru ca toate brandurile mari pe care le cunoastem au acoperit o nevoie, au ajuns la un grad de maturitate la care putem intra mult mai mult in nise, in specializare, in customizare.

Este in continuare o piata trasa de inovatie. Atata vreme cat nu ai inovatie cu adevarat relevanta si spargatoare de tipare, nu mergi inainte. Probabil ca acum categoria este usor prafuita din cauza ca nu exista o inovatie adevarata care sa revolutioneze felul in care gandim categoria respectiva.

MP: Cum ti-ai completat experienta de marketing cu ce aveai nevoie pentru o pozitie de management?
RR: În multinationalele de top, consumer centric organization a devenit rea­li­tate in momentul in care a fost impartit in business unit-uri conduse de oameni de marketing. La nivel operational un marketing director are in jurul lui nu doar brand manageri, ci si functii suport care lucreaza intr-un brand category team coordonat de marketing.

Tipul acesta de structura a functionat si in Rusia si am avut in echipa mea de la directori de fabrica, pana la manageri de supply chain, directori financiari, din controlling, HR si asa mai departe. Eu conduceam practic un business, n-am condus doar partea de marketing si comunicare. Tocmai acesta este nivelul la care au ajuns multinationalele vizavi de structura organizationala si de ceea ce inseamna strategie sau o viziune interpretata pe nevoile consumatorului si ale pietei.

Pentru ca altfel ramane o clasica organizare cu marketing, sales etc. functionand in silozuri. În ce fel consumatorul este rege, daca tu, in marketing, ai aceeasi expunere limitata in business cum are si cel din financiar sau supply chain? Pana nu le organizezi intr-un business unit care le pune pe toate impreuna, nu ai cum sa ai aceasta abordare. Iar asta m-a ajutat. Pana la urma, marketing inseamna business management. Esti expus tuturor zonelor de business.

MP: Exista tentatia de a implementa proceduri de multinationala intr-o companie cu fundamente antreprenoriale?
RR: Avem o cota de piata foarte mare intr-o singura categorie. Suntem cunoscuti ca producator de conserve, mai ales de pate. Cred ca Scandia are puterea si are un ADN indeajuns de solid incat sa devina un jucator foarte mare, de top 3, in piata produselor alimentare, de orice fel de categorie vorbim.

Sigur ca avem mult de imbunatatit in felul in care planificam si gandim business-ul. Înteleg foarte bine ca un business antreprenorial care a plecat de la 3 milioane de euro cifra de afaceri in 2001 si a ajuns la peste 50 de milioane in 2008, n-a avut nici disponibilitatea, nici resursele sa formalizeze procese. Aici este una din marile contributii pe care le pot aduce, si anume sa formalizez anumite procese care se petrec acum neplanificat, aleatoriu si depind foarte mult de inspiratia unuia sau a altuia. Si ma refer aici si la inovatie.

Inovatia nu este un obiectiv strategic intr-un business pana nu devine un proces consistent, construit in timp, care sa livreze continuu. Noi nu avem un proces de inovatie constant, care sa devina motorul de crestere al businessului. Si lucrez mult in zona asta.

MP: Ti-ai format o echipa noua?
RR: Am incercat in lunile acestea sa inteleg care sunt zonele neacoperite sau unde este nevoie de aport din afara, neavandu-l in companie, si am adus. Avem un departament de marketing, pentru prima oara, avem un director de fabrica nou cu care am fost coleg in Unilever, acum multi ani. Este un mix intre nou si vechi, o evolutie pur si simplu. N-am vrut sa trag o linie, inainte si dupa mine. Dar e normal sa aduci niste oameni care stii ca te ajuta sa accelerezi businessul.

MP: Cum il vezi acum pe Robert Redeleanu de la inceputurile carierei?
RR: Ma consideram foarte norocos sa fi fost in Unilever, ma consideram norocos sa fiu inconjurat de oameni asa cum erau Fergus Cass si toti ceilalti expatriati din primele generatii, era singurul mediu din care puteai invata niste lucruri la vremea respectiva, daca nu te lansai in businessul propriu. Probabil ca felul in care generatia mea a invatat sa faca lucruri in multinationale va influenta decisiv felul in care va fi facut business-ul romanesc in urmatorii ani, pentru ca antreprenorii romani au inteles ca ce s-a facut pana acum s-a facut pe resurse proprii, pe fler, pe entuziasm, pe inteligenta pura, dar e nevoie de mai mult. Altfel, entuziast, pasionat de ceea ce faceam, ca si acum.

Multinationala reprezenta acel spatiu de normalitate, teritoriu in care lumea este respectuoasa, in care valorile sunt reale, esti educat, crescut si expus businessului fara niciun fel de opreliste. Exista o normalitate pe care nu o prea gasesti in societatea romaneasca si cred ca asta iti da o stare de confort emotional si in felul acesta se creeaza o legatura emotionala destul de puternica.

MP: Ce ti-ai dori de la anul viitor pe plan de business?
RR: As vrea ca Scandia sa devina un jucator principal in piata de produse alimentare din Romania. Pentru asta ar trebui sa dublam businessul in 4-5 ani, sa inovam intr-un mod relevant, sa ascultam consumatorul roman, sa avem un dialog permanent si consistent cu partenerii din retail.

Prin formatie, eu sunt un om potrivit pentru un business in crestere. Nu sunt foarte confortabil in starea actuala de recesiune si cu faptul ca trebuie mai degraba sa controlezi costurile, dar si starea aceasta este temporara si atunci, desi gestionez operational aproape de la zi la zi starea de fapt din jurul nostru, incerc sa duc atentia si resursele catre ce vom face intr-un an, doi, patru, ca sa ne putem atinge acest obiectiv. Cred cu tarie ca Scandia are un potential foarte mare in piata din Romania.

Este o chestiune pe care mai degraba o simt, altfel n-as fi aici. Este un brand care nu a mintit consumatorul, iar felul in care gandesc cei de la Sibiu este deosebit. M-a surprins tocmai candoarea aceasta pe care o au ei vizavi de piata si de consumator. Calitatea produselor noastre este exceptionala, iar angajatii Scandia lucreaza, produc, inoveaza, imaginandu-si ca au in fata in permanenta consumatorul roman si trebuie sa dea socoteala zilnic pentru ceea ce fac.