FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Acasă > Articole > Alin Mihesan, Field Force Manager, Wrigley Romania

Alin Mihesan, Field Force Manager, Wrigley Romania

A lucra in vanzari este o placere, este o arta

Ceea ce a inceput ca un job de vara, pentru rotunjirea veniturilor de student... nu s-a terminat nici acum, pentru ca Alin Mihesan a ramas prins in vraja Wrigley: „mi-a intrat in sange si n-am mai reusit sa ies“. Datoreaza intreaga sa formare profesionala si umana companiei si colegilor sai si este mai mult decat fericit sa intoarca inapoi prin profesionalism si invatandu-i pe altii, la randul sau.

 

Magazinul Progresiv: Cum a inceput cariera dvs. in FMCG, ce v-a motivat in alegerea acestei industrii?

Alin Mihesan: De aproape 15 ani lucrez cu brandurile Wrigley. In 1993 mi-am inceput cariera in vanzari ca agent la divizia Wrigley a RomWestEuro, un distribuitor traditional de la acea vreme. Eram student in anul cinci la Autovehicule Rutiere si in anul trei la marketing la Universitatea Transilvania din Brasov si am realizat atunci ca este foarte important pentru mine sa devin independent financiar, pentru ca singurele mele venituri erau asigurate de parinti, admirabili dar pensionari, si de bursa. Mi-am dat seama ca, desi vreau sa termin doua facultati, nu va fi asta solutia in viata. Primul meu job a fost cel de ghid turistic pe litoral si asta mi-a deschis apetitul pentru contactul cu oameni noi, cu zone noi.

In 1993 imi planificasem sa lucrez ca agent comercial pentru circa trei luni, pentru a-mi rotunji veniturile, dupa care sa-mi termin proiectul de stat si facultatea. A intervenit insa fenomenul Wrigley, care mi-a intrat in sange si din care n-am reusit sa mai ies, din fericire spun acum. In primul rand m-au captivat produsele si apoi munca de a convinge un patron de magazin sa cumpere guma de mestecat, un articol in care nu vedea o afacere, avand in vedere ca pretul era mai mare decat la o paine. Aceasta era principala obiectie pe care o auzeai. Am inceput cu pasi marunti, cu un numar mic de sortimente, convingeam clientul de prospetimea si puterea brandurilor Wrigley si era o satisfactie sa vezi schimbarea lor de atitudine de la neincredere la parteneriat de afaceri.

MP:Si, dupa trei luni?

AM: De la trei luni am ramas in sistem ca agent comercial, iar, la fondarea companiei Wrigley Romania m-am alaturat noii echipe de pe pozitia de merchandiser.

Initial vroiam sa raman in marketing si vanzari sau in turism. La mijlocul anilor 90 era o criza in domeniul ingineriei, dar era evident ca a gasi un loc de inginer era foarte greu si nici nu-mi doream. Mi-era clar ca pentru a fi independent era important sa-mi aleg un domeniu dinamic. Marketingul mi s-a parut dinamic, de aceea am dat la a doua facultate. In aceeasi masura mi-era clar ca, daca nu aveam o experienta practica si nu voi lucra si nu voi incerca un domeniu mai nou in Romania, va fi foarte greu sa realizez ceva.

Scoala iti dezvolta un apetit pentru a invata, iti dezvolta un sistem de gandire, dar nu te ajuta sa gasesti ceea ce cauti in viata. Scoala e o conditie necesara, dar nu si suficienta. Ceea

ce incepusem ca si agent comercial ma fascina si m-a determinat sa continui ca merchandiser. Mi se parea un domeniu nou, desi foarte multa lumea spunea, inclusiv parintii: tu faci facultate ca sa vinzi guma de mestecat? La acea vreme castigam cat castiga directorul de la intreprinderea de unde lucra tatal meu. Daca munceai, castigai foarte bine, plus ca imi placea ceea ce faceam.

MP: Cat a durat activitatea de merchandiser?

AM: Am fost merchandiser timp de un an, dupa care am fost Regional Manager, in zona centrala a Romaniei, timp ce cinci ani. Aici a fost o provocare si mai mare, pentru ca, de la o munca individuala, unde raspundeai tu singur de ceea ce faceai, erai dintr-o data evaluat prin prisma a ceea ce faceau altii.

Asta a fost ca un dus rece. Am invatat in timp, m-au invatat si superiorii din firma, am fost si autodidact, am intrat practic in tainele managementului: cum sa discuti cu oamenii, cum sa obtii rezultate prin ei, cum sa propui companiei sa concediezi pe cineva, pentru indisciplina – o decizie extrem de grea, pentru ca realizam ca daca voi continua cu persoana respectiva imi va distruge toata echipa, dar ma gandeam, din punct de vedere uman, cum poti sa-i faca rau cuiva. Este o decizie pe care trebuie s-o iei pana la urma, argumentand cu acte de indisciplina si dupa ce ai incercat sa redresezi performanta.

Intotdeauna am cautat sa aduc oameni foarte buni in echipa si cred ca asta mi-a asigurat si succesul de-a lungul carierei. Conteaza foarte mult recrutarea. Daca te gandesti ca, daca iei un om foarte bun, la un moment dat s-ar putea sa-ti ia locul, aceasta este o greseala fundamentala. Daca te gandesti la acest lucru ti-ai distrus echipa. Este foarte important sa-ti aloci timp pentru recrutare si realmente sa-ti iei cel mai bun om ca pregatire si cu care sa faci o chimie. Am format oameni de-a lungul carierei, pe cei mai buni i-am luat de la zero, si pentru ca la momentul 95 nu aveai de unde sa iei oameni cu experienta. Practic erai fortat sa iei oameni fara experienta si sa-i pregatesti, de aceea era foarte important sa sesizezi ce capabilitati si potential au, dupa care sa aloci timp si sa-i inveti. Trecand si prin experienta de merchandiser si de agent, recrutand oameni buni si lucrand cu ei cu placere si pasiune, toate acestea mi-au asigurat succesul.

MP:In aceasta perioada, cum evolua comertul, mentalitatea managerilor de magazine?

AM: Dinamica in FMCG a fost si este mare, iar Wrigley a fost, este si va fi motorul acestei piete. Din punctul nostru de vedere a fost un avantaj pentru ca nu a trebuit sa ne adaptam noi la ceea ce se intampla in piata, ci am format piata. Mixul de marketing aplicat de Wrigley in Romania a tras piata in sus, noi nu am intrat pe o piata pe care cineva a format-o, ci ne-am luptat foarte mult sa cream piata de guma de mestecat, in ideea in care exista o reticenta din partea patronilor de magazine si poate si din partea unei parti a populatiei. Asta a fost o provocare pentru intreaga companie, mai ales pentru mine si pentru colegii din vanzari, unde erau obiectii numeroase din partea magazinelor.

In 1994, daca te uitai pe tejgheaua unui magazin alimentar, nu vedeai nimic. Tejghelele erau goale, toate produsele erau in spate, in ideea ca se fura. Primul display care a fost pe tejghea a fost unul Wrigley, la casa de marcat. Acum, daca discuti cu un comerciant care deschide un magazin alimentar si-l intrebi unde punem suportul, raspunsul vine firesc, la casa de marcat.

Acum avem o provocare noua legate de produsele non-gum, dar, de-a lungul timpului, Wrigley a fost tot timpul motorul de crestere, nu numai in piata de guma, ci si in cea de dulciuri in general, cu greutatile si cu succesele inerente.

 

MP:Ce responsabilitati noi ati primit pe masura ce ati avansat profesional?

AM: Am fost Regional Sales Manager timp de patru ani, apoi am devenit Area Sales Manager, din 2001 pana in 2005. Ca Regional Manager m-am format atat pe teren, in relatia cu echipa pe care o coordonam, cat si prin numeroase traininguri. Pe o piata aflata intr-un proces de crestere constanta si oferind noi oportunitati, experienta si buna cunoastere a pietei au fost premisele unei noi avansari in cariera. Astfel, din 2001 am ocupat pozitia de Area Sales Manager, coordonand numeroase echipe de merchandiseri si ocupandu-ma si de relatia directa cu clientii.

Era o responsabilitate noua care m-a motivat foarte mult. Din nou, m-am intalnit cu oameni si cu zone noi. Fiind obisnuit cu zona de centru a Romaniei, ca ASM am raspuns si de zona de est, de Moldova.

La nivelul anului 2001 inca exista mentalitatea ca este o zona deosebita, dar cu o putere financiara mica. Eu am imbratisat un principiu pe care l-am invatat de la sefii mei din Wrigley: nu exista zone bune sau zone rele, exista oameni buni sau oameni mai putini pregatiti. Si acest principiu m-a motivat sa demonstrez ca Moldova poate fi o zona buna. Am avut cresteri excelente an de an. Am schimbat atitudinea echipei, am lucrat mult cu oamenii, le-am aratat ca avem argumente in a obtine ceea ce vrem ca si consum, ca produsele noastre sunt compatibile cu consumatorul din Moldova. M-am implicat direct in procesul de recrutare, pentru ca, atunci cand aduci un om nou care creste foarte repede si arata ca poate, iti trage automat in sus toata echipa. Oameni care au o anumita inertie urmeaza puterea exemplului. Eu am aplicat acest principiu de-a lungul carierei, si din placere pentru ca, plecand de jos, stiam ce se intampla pe fiecare nivel si mi-a fost usor sa dau puterea exemplului. De cate ori erau probleme, ma implicam personal in a arata care ar fi un standard si ce se poate face. Daca faci lucrul acesta, este usor sa-l accepte si colegul din echipa.

MP: Ce oameni v-au inspirat in Wrigley?

AM: Am foarte multi colegi cu care colaborez de mai bine de zece ani care m-au inspirat. Aici trebuie sa dau exemple numeroase, dar cred ca pe oricine am intreba in Wrigley cine ne-a marcat evolutia si pregatirea, cred ca raspunsul ar fi acelasi: Mihai Georgescu, Regional Managing Director Balkan East. Este un lider in adevaratul sens al cuvantului si mai mult decat atat, si asta impresioneaza la el.

Este genul de om care inspira si de asta este nevoie foarte mult intr-o organizatie: de cineva care sa inspire, sa ofere viziune. In momentul in care ai un lider care te inspira, ai de la cine sa inveti si in momentul in care inveti esti motivat.

MP:Cum credeti ca va evalueaza oamenii din echipa?

AM: Cred ca faptul ca stau alaturi de mine este dovada unei echipe bune. Pentru a descrie modul in care lucram in echipa as folosi metafora falangei grecesti, unde toti luptatorii lupta la fel. Fiecare tine scutul astfel incat se apara si pe el, dar isi apara si colegul. Istoria a dovedit ca, luptand in falanga, armate de 300 de oameni au reusit sa tina piept unori armate mult mai numeroase. Aceasta este puterea falangei pe care o aplicam si in Wrigley. Este un spirit de echipa cultivat in companie si asta ne ajuta sa obtinem rezultate bune.

Cand am inceput ca merchandiser, seful meu a stat trei zile cu mine, m-a invatat ce trebuie sa fac si apoi m-a urmarit ca fac acel lucrul in continuare. Asta s-a perpetuat ca si cultura in companie. Si acum, cand angajezi pe cineva, esti foarte atent cu ce face in primele zile, saptamani si il inveti o conduita. A lucra in vanzari este o placere, este o arta, dar este foarte important sa-ti respecti clientul. Intotdeauna am pus clientul pe primul loc – asta ne-a invatat compania – clientul fiind atat consumatorul final, cat si comerciantul. Este foarte important sa-l respecti, sa vinzi intr-un mod profesionist, sa faci o deschidere a vanzarii care sa-l motiveze pe interlocutor, sa-i analizezi nevoile, ca sa-i poti vinde beneficii in acord cu nevoile sale, sa-i asculti obiectiile si sa le tratezi cu maxima seriozitate, pentru ca sunt obiectiile unui partener, si sa fii permanent atent la semnalele de cumparare astfel incat sa faci o inchidere eficienta.

MP:Nu va deranjeaza sa respectati regulile.

AM: Si da, si nu. E important sa respecti regulile, pentru ca disciplina, nu numai in vanzari, ci in orice proiect, este importanta. Pe de alta parte, regula nu inseamna conformism. Daca ai un plan bun, la care ti-ai adus contributia si ti-ai dat acordul, regula devine ca implementam acel lucru. Dar pana sa ajungi la un acord pe un proiect, nu trebuie sa fii un conformist, ci sa contribui, sa ai spirit de initiativa, de inovare. Poate asta ar fi o regula, sa fii proactiv si sa vii cu idei. Regulile sunt utile intr-o companie, dar, daca ai o idee mai buna care, poate, contravine unei reguli, este bine s-o spui pentru ca, de multe ori, poate reprezenta o solutie foarte buna, care sa schimbe, de fapt, regula. Regulile sunt bune, dar poate pe o perioada determinata.

MP:Cum ati devenit Field Force Manager?

AM: Actuala pozitie o ocup din 2005. A fost o pozitie nou creata in companie in acel moment. Eram Area Manager si am crezut ca am oameni buni in echipa care ar putea sa-mi ia locul si atunci, poate obligat de lucrul acesta si din dorinta de a face ceva nou, am aplicat pentru aceasta pozitie. Am trecut o serie de teste si interviuri si, spre bucuria mea, am fost acceptat pentru noua pozitie.

Sa ai o responsabilitate la nivel national este o provocare foarte mare. Te motiveaza, te face sa te simti important sa stii ca, daca vrei sa faci o actiune intr-un colt al tarii, e la indemana ta. Lucrez cu toata organizatia, sunt in contact cu top managementul, e captivant.

MP: Ce va aduce cele mai mari satisfactii in ceea ce faceti acum?

AM: Imi place sa merg tot timpul mai departe si sa explorez lucruri noi. Daca in 1993, cand am inceput activitatea, vindeam patru sortimente de guma de mestecat, azi ne apropiem de 100 – guma, dropsuri, jeleuri, mintsuri, caramele – acest lucru atrage implicatii la nivel de planificare a activitatii pe termen mediu, ceea ce e important in pozitia mea actuala. Plecand de jos si parcurgand foarte multe nivele, experienta, contactul cu oamenii, m-au ajutat sa devenit competent la modul constient.

Multi dintre noi suntem probabil competenti la modul inconstient pentru ca avem rezultate, dar nu stim de unde ne vin. Din entuziasm, ti-a iesit un lucru foarte bun. Cand esti competent la modul constient stii exact cum ti-ai construit succesul si devine motivant sa-ti transferi competenta ta si altora, ceea ce intr-o pozitie la nivel national este foarte important sa faci: sa-i inveti pe altii, sa-i faci si pe ei sa devina competenti si constienti, in acelasi timp.

MP: Care sunt aspectele dificile in pozitia de Field Force Manager?

AM: Munca in vanzari are implicatii emotionale si necesita efort. Ce cred ca este mai greu este de a gasi echilibrul intre a lucra in prezent si in viitor. Din noua pozitie trebuie sa asiguri si proiectele in derulare, dar sa te gandesti in paralel si la ce vei face peste sase sau zece luni in business.

A lucra in viitor determina un consum interior foarte mare, pentru ca trebuie sa analizezi nu numai factorii interni, pe care-i cunosti din interior, ci si factorii externi. Ori asta inseamna o munca de analiza, sa-ti culegi date si, de multe ori, in vanzari exista o nerabdare, pentru ca abc-ul vanzarii spune sa inchizi in permanenta vanzarea. Nerabdarea nu este buna cand faci o activitate de proiectie. Atunci trebuie sa fii mult mai calm si sa te gandesti ce vei face peste zece luni. Cred ca cel mai dificil, dar si provocator, este sa faci acest balans intre prezentul care trebuie implementat rapid, si lucrul in viitor, unde trebuie sa fii atent cum iti construiesti datele.

MP: Calatoriti mult in tara?

 

AM: Ponderea de teren s-a micsorat, dar nu semnificativ, pentru ca ramane important modul in care te consulti cu colegii din echipa. Este foarte important sa vezi ce realizari au avut, sa vezi cauzele acelor rezultate si sa ai cu ei o discutie de coaching, in care sa-i determini sa gaseasca drumul catre un rezultat.

 

Partea de teren ma ajuta si in construirea obiectivelor si planificare actiunilor viitoare pentru ca trebuie sa tinem cont in egala masura de ceea ce compania doreste sa implementeze, dar si de ceea ce se intampla in piata. Imi face placere sa fiu in contact cu colegii, sa vad obiectiile magazinelor si distribuitorilor, chiar ne hranim cu ele, pentru ca atunci cand intampini o obiectie ai in ea oportunitatea de a-i explica celui care o formuleaza ca ceea ce faci este spre binele tuturor. Ceea ce construim, ca si strategie de afaceri, este o colaborare win-win.

 

 

MP: In afara de schi, ce va mai place?

 

AM: Vara joc tenis si imi place sa-mi petrec timpul cu cei doi baieti ai mei.

 

Atunci cand mi-e mai greu, ma gandesc ca este important sa fac fata acestui moment dificil pentru a fi mai bun. Cred ca fiecare copil vrea sa-si depaseasca tatal, de aceea ma gandesc ca, daca trec si peste acest moment, si baietilor mei le va fi mai greu sa-si depaseasca tatal.

 

 

 

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content