Spatiul redus la raft, inamicul nr. 1 in noua ordine mondiala a retailului | Progresiv
Nu putine sunt studiile de piata care vorbesc despre importanta in crestere a experientei de cumparare, despre personalizarea ofertei in functie de nevoile consumatorilor, dar mai ales despre nevoia de a simplifica procesul de decizie la raft pentru binele tuturor actorilor implicati in actul comercial. Retailerii si producatorii joaca deopotriva un rol critic in realizarea acestui ultim aspect: ei sunt curatorii sortimentatiei ideale. Examinarea fiecarei categorii in parte si eliminarea SKU-urilor neperformante nu numai ca vor usura munca cumparatorilor, insa vor imbunatati si profitabilitatea magazinelor. Pentru a ajunge sa stapaneasca arta alocarii inteligente a spatiului, jucatorii din industria bunurilor de larg consum trebuie sa respecte in primul rand cateva reguli de baza: sa simplifice mixul de produse, sa tina cont de specificul local si sa construiasca un lant de aprovizionare suplu, capabil sa raspunda la comenzi rapide. 
Este o oferta mai bogata neaparat una mai buna? Din ce in ce mai multi retaileri trec in tabara celor care raspund “nu” la aceasta intrebare. Spre exemplu, celebrul lant de magazine Macy’s construieste din ce in ce mai mult magazine pe un singur etaj, o imagine care paleste in comparatie cu modelul de business initial care se ridica pe trei sau patru etaje. Si lantul american de supermarketuri Jewel-Osco experimenteaza un format mai mic de magazin denumit “Urban Fresh, by Jewel”, concept care pune accent pe convenienta, accesibilitate si o zona de gastronomie care se ridica la calitatea mancarurilor de restaurant. Fenomenul nu este nici pe departe ceva specific Statelor Unite ale Americii, ci se pot consemna astfel de initiative si in Europa, cu lanturi precum Carrefour, Auchan sau Tesco in capul listei de retaileri care s-au reorientat catre formate de magazin mai mici.
Si totusi, in timp ce companiile se orienteaza spre magazine de dimensiuni mai mici, ele sunt in continuare nevoite sa gaseasca o solutie pentru formatele de mari dimensiuni si cum sa realoce spatiul mai bine, dar mai ales mai profitabil. Prin urmare, nu este nimic neobisnuit sa vedem un supermarket cu un centru medical in imediata apropiere care solutioneaza cu promptitudine mici probleme de sanatate. Acesta este doar un exemplu despre cum regandesc companiile fundamental noua economie a retailului si cum se repliaza la realitatile pietei.
Noile coordonate
Conform specialistilor de la Booz & Company - una dintre cele mai vechi companii de consultanta manageriala din Statele Unite ale Americii - acest fenomen are la baza doua motive. Primul dintre acestea se refera la schimbarile din comportamentul de cumparare care au intarit nevoia pentru experiente de cumparare nu doar mai placute, ci si mai simple si relevante. Acest lucru s-a vazut clar si intr-unul din studiile de monitorizare a categoriilor de produse realizate de Booz & Company la cererea retailerilor. Cu aceasta ocazie, cumparatorii au spus ca cea mai mare frustrare a lor erau situatiile in care produsele cautate lipseau din stoc. Pe locurile urmatoare erau aspecte precum dificultate in gasirea produsului dorit in magazin, o abundenta de produse care nu se diferentiau cu nimic intre ele si, in ultima instanta, timpul indelungat petrecut in magazin. Avand in vedere aceasta lista de frustrari, nu este surprinzator ca oamenii cauta sa reduca numarul de magazine vizitate si asteapta ca retailerii sa faca ordine mai buna in sortimentatie. Nu in ultimul rand, mediul economic actual nu face decat sa intensifice aceasta nevoie.
Un numar de companii au inceput deja sa raspunda la aceste schimbari comportamentale de cumparare. Best Buy, spre exemplu, unul dintre gigantii retailului american de electronice si electrocasnice, a identificat cinci tipuri de clienti, de la tinerii manageri in cautare de tehnologii moderne pana la mame care se folosesc de noile tehnologii pentru a simplifica si infrumuseta vietile copiilor lor. Apoi, rand pe rand, fiecare magazin a inceput sa-si revizuiasca sortimentatia plecand de la tiparele de cumparare observate si preferintele grupului predominant de clienti. Si retailerul Macy’s a adoptat o strategie similara denumita “My Macy’s”. Magazinele dintr-un anumit oras, spre exemplu, au inceput sa ofere o selectie mai mare de produse pe a caror eticheta se putea vedea provenienta locala. Initiative asemanatoare se pot vedea si in randul retailerilor alimentari: Tesco s-a folosit de datele colectate prin intermediul cardurilor de loialitate pentru a identifica preferintele clientilor din aumite zone, restructurand ulterior sortimentatia. Alte lanturi de magazine, precum Jewel-Osco sau Dominick’s au taiat din spatiul alocat unor categorii pentru a face loc unora noi, precum cea a produselor organice. Din ce in ce mai mult, cumparatorii trag la raspundere pe acei retaileri care nu si-au facut un scop din a alege cu atentie produsele. Orice situatie in care acestia nu gasesc cu usurinta un produs dorit se va rasfrange atat in termeni de satisfactie a cumparatorilor, cat si la capitolul referinte date mai departe familie, prietenilor si oricaror “ascultatori” din vastul spatiu virtual.
Al doilea motiv pentru care retailerii regandesc alocarea spatiului de raft este pentru a majore – sau, cu si mai mare acuratete, pentru a sustine – profitabilitatea. Un studiu realizat de Booz & Company a relevat faptul ca 32% dintre factorii de decizie din gospodariile din Statele Unite ale Americii au devenit mult mai frugali in modul in care isi impart cheltuielile cu alimentele, iar fenomenul s-a intesificat de la declansarea crizei. Aceasta rezistenta in a cheltui mai multi bani se traduce in pierderi pentru retaileri si intr-o presiune sporita pe indicatori precum marja comerciala sau profitabilitate pe metru patrat, iar tendinta aceasta a trecut demult oceanul, ajungand in Europa.
Suntem asadar intr-un punct in care fiecare SKU in parte trebuie sa isi merite locul la raft. Valoarea lor va fi masurata in termeni care nici nu erau in dictionarul multor companii acum 10 ani, dupa metru patrat, dupa metrul liniar sau chiar dupa numarul de display-uri sau de fete de raft. O astfel de presiune nu este neaparat rea, ci forteaza retailerii sa se concentreze pe ceea ce merge si sa elimine “uscaturile”. Spre exemplu, Booz & Company a derulat o cercetare pentru unul dintre retailerii americani, in urma careia a rezultat ca, in cazul unui numar mare de categorii, 25% din produsele listate aduceau intregul profit al companiei, in timp ce 25% dintre articole nu doar ca nu performau, ci afectau negativ vanzarile. Retailerul respectiv a luat decizia de a scoate de la raft produsele neprofitabile, lucru care a dus la o crestere a profitabilitatii categoriilor per total cu 30%. Mai mult decat atat, clientii retelei au raportat ca gasesc mult mai rapid ce cauta si asta le salveaza timp pretios. Nu este singurul studiu care sustine ideea ca magazinele mai mici, mai specializate, inregistreaza performante bune (vezi Grafic 1).
Ceea ce va separa retailerii castigatori de restul jucatorilor din piata, in viitor, va fi exact capacitatea lor de a stapani arta alocarii inteligente a spatiului. Sunt voci care spun ca acest concept este, de departe, cel mai important trend care afecteaza retailul de la aparitia hypermarketului incoace. Conceptul de alocare inteligenta are implicatii si pentru producatori. Care sunt pasii?
Regula 1: simplificarea mixului de produse
Perioada de glorie a hypermarmaketului, cand consumatorii isi doreau o selectie infinita de produse, a trecut. Un studiu marca Information Resources Inc. (fosta SymphonyIRI Group – n.r.), una dintre cele mai mari companii de cercetare de piata, a analizat 280 de categorii de produse si a descoperit ca peste 40% dintre produsele listate de retaileri ii lasau reci pe cumparatori. Corolarul acestei teoreme este ca multi retaileri au experiementat o crestere a vanzarilor per categorie intre 25% si 50% dupa eliminarea SKU-urilor neimportante. Acest proces a dus, pe de alta parte, si la un management mai bun al stocurilor pentru produsele-cheie din fiecare categorie, eliminand situatiile de rupturi de stoc.
Lantul american de magazine Costco este un exemplu de retailer care exceleaza la capitolol preselectie a produselor pentru clientii sai. Compania listeaza, in medie, doar 4.000 de SKU-uri si are indicatorii stricti de performanta pe care orice produs trebuie sa ii atinga daca vrea sa ramana pe raft. In plus, compania este intr-un proces de testare a noilor produse, de listare si delistare, care contribuie si la crearea unui sentiment de continua noutate pentru cumparatori. O exemplificare ca aceasta strategie este una de succes este faptul ca Costco este cel mai mare vanzator de vinuri din Statele Unite ale Americii, desi are una dintre cele restranse selectii.
Raspunderea de a decide ce produse sa gireze nu este insa doar in terenul retailerilor, ci si al producatorilor care, cel putin in teorie, ar trebui sa ii ajute pe retaileri sa stranga informatii. Spre exemplu, Kimberly-Clark a creat o simulare a vanzarilor pe suprafata de vanzare care se foloseste de realitatea virtuala pentru a varia plasarea de produse si marketing. Acest sistem ii ajuta sa vada la ce decizie de cumparare ajung clientii in functie de modul de plasare al produselor la raft pentru anumite categorii, cum ar fi cea a scutecelor de unica folosinta.
Pe de alta parte, pe masura ce consumatorii cer mai multa simplitate in oferta, producatorii se confrunta nu doar cu intrebarea cum pot sa ii ajute pe retaileri la selectia produselor, ci si mai important, la ce produse sa opreasca productia. Spre exemplu, ar face sens ca pe termen lung, pentru o companie care fabrica produse pentru curatarea locuintei sa continue sa vanda cinci gramaje si sapte parfumuri pentru fiecare produs aflat in portofoliul sau? Cercetarea Booz & Company sugereaza ca nu: mai mult de 35% dintre cumparatorii intervievati au spus ca se simt frustrati cand sunt la raftul de produse dedicate ingrijirii casei.
Regula 2: tineti cont de specificul local
Rationalizarea spatiului in cadrul categoriilor presupune ca retailerii sa acorde o mai mare importanta nevoile comunitatilor pe care le deservesc. Inainte de toate, este esential ca retailerii sa recunoasca ca nu mai are niciun sens sa tina pe stoc 100 de branduri de sampon. Odata constientizata aceasta realitate, urmatoarea provocare este sa identifice cele 25 de SKU-uri care merita tinute pe raft. Pe masura ce categoriile se restrang, nevoia de o mai mare customizare este cu atat mai importanta. Selectia nu se face doar pe baza de vanzarile fiecarui produs, ci depind si de alte coordonate, precum profilul socio-demografic al cumparatorilor sau conditiile climatice. Spre exemplu, sa ai in oferta pulovere din casmir sau lana ar putea face sens in Chicago, dar nu si in Miami. Sucul de rodie ar putea fi un produs vedeta in cartierele bogate ale Manhattanului, dar nu atat de mult in Kansas City. Iar lista de exemple poate continua la nesfarsit.
Pana nu demult producatorii erau cei care obisnuiau sa detina informatiile prin studiile pe care le conduceau, insa acest lucru nu mai este valabil astazi. Retailerii au invatat cum sa monetizeze datele optinute la punctul de vanzare sau pe cele colectate prin intermediul cardurilor de loialitate. Lantul american de magazine Kroger este unul dintre retailerii care s-au folosit de schemele de loialitate nu doar pentru a vinde, ci si pentru a intelege mai bine comportamentul de cumparare si preferintele clientilor. Una dintre masurile luate ca urmare a fost introducerea unui ambalaj de lapte cu o greutate de trei sferturi de galoane (un galon este egal cu 3785,4 ml – n.r.) pentru a raspunde nevoilor gospodariilor formate din doua persoane, pentru care jumatate de galon era prea putin si un galon prea mult. O alta cercetare arata ca a tine pe stoc anumite branduri greu de gasit ajuta la cresterea loialitatii cumparatorilor. Sa luam cazul cerealelor pentru micul dejun Aspen, un produs fara o rotatie impresionanta in categoria sa, care cel mai probabil analizat doar prin prisma profitabilitatii ar fi printre primele delistate. Si totusi datele obtinute pe baza cardurilor de loialitate au aratat ca persoanele care achizitionau Aspen sunt mai preocupate de alimentatie si sanatate si tind sa cumpere produse mai scumpe, cu un adaos comercial mai mare. Prin urmare, eliminarea din oferta a acestui SKU ar putea aliena astfel de cumparatori.
Regula 3: construirea unui lant de aprovizionare suplu, capabil sa raspunda la comenzi rapide
Cu atat de putin spatiu disponibil la raft si cu o sortimentatie diferita de la un magazin la altul, abilitatea retailerului de a se aproviziona in termeni de ore si nu de zile sau saptamani devine critica. Un lant de aprovizionare rapid nu numai ca este o asigurare suplimentara pentru prospetimea produselor si limiteaza situatiile de pierderi din perisabilitatea produselor, ci si imbunatateste performantele in materie de stocuri, reducand capitalul blocat in depozit. Un exemplu de bune practici in acest sens este unul dintre cei mai mari retaileri americani care, in parteneriat cu un producator de bunuri de larg consum, a implementat un model de reaprovizionare rapida ale carui principale obiective erau reducerea situatiilor de rupturi de stoc si micsorarea inventarului din magazin (vezi grafic 2). Initiativa a redus la jumatate cazurile de rupturi de stoc si a imbunatatit viteza de rulare a marfurilor cu peste 50%. Dupa aceste rezultate ale programului pilot, retailerul a implementat programul si in alte categorii, cu alti parteneri.
Scurt addendum
O gospodarie medie cumpara circa 650 de SKU-uri unice in decursul unui an, o fractiune nesemnificativa din milioanele de produse disponibile la nivel global. Aceasta statistica subliniaza provocarile peste care este nevoie sa treaca fiecare jucator din lantul de retail pentru a genera vanzari si profit cat mai mari. Intrebari precum “Ce produse ar trebui sa retragem de la raft?”, “Pe ce categorii ar trebui sa ne focusam?” sau “Care produs din multitudinea de noi inovatii va atrage atentia cumparatorului pe termen lung?” trebuie sa isi gaseasca un raspuns cat mai precis. Dincolo de asta, lucrul care va face diferenta este puterea de care vor da dovada, sau nu, retailerii in aplicarea lor.
