Cine este Gerard Chandran | Progresiv

Gerard Chandran este la conducerea Mondelez Romania din iulie 2010, insa nu a avut nicio iesire in presa pana acum, in ciuda personalitatii expansive si a povestilor de business savuroase pe care le-a adunat in cei 25 de ani de cariera internationala. Filosofia lui de viata s-ar putea rezuma in doua cuvinte, la propriu: „sa invat si sa contribui”. Ii plac provocarile si spune ca „cine nu a avut niciun esec fie traieste intr-o lume total nenaturala, fie nu isi forteaza limitele suficient de mult”.
 

Magazinul Progresiv: Aveti o experienta de invidiat in industria FMCG globala, de peste 25 de ani, in companii de renume. Cum ati ajuns in acest sector?
Gerard Chandran: Eu provin din sud-estul Indiei, din orasul Chennai. Precum stiti, India este o tara foarte mare, cu o diversitate incredibila. Mi-am inceput educatia la una dintre scolile de top de aici, Don Boscos School, iar ulterior am urmat un colegiu iezuit la fel de renumit, Loyola College. In acea perioada invatamantul nu era atat de specializat, insa existau cateva directii de formare. Eu am ales zoologia pentru ca imi doream sa fiu doctor. Am facut un program de trei ani ce s-a finalizat cu un test. Insa rezultatul acestui test nu este decat o parte din procesul de selectie. Prin urmare, desi am trecut cu succes testul, nu am intrat la medicina. Dar nu a fost sfarsitul lumii.

Mi-am continuat studiile la Loyola, orientandu-ma catre resurse umane. La finalizarea acestora as fi putut sa lucrez ca HR Manager, insa mi-am spus ca trebuie sa tintesc mai sus. Am aplicat astfel la unul dintre institutele de top din domeniul managementului unde am urmat cursurile unui MBA in marketing. Partea cea mai frumoasa este ca aceste institutii iti dau ocazia sa incepi sa lucrezi imediat ce ai terminat cursurile si iti faciliteaza contactul cu marile companii din India care vin sa recruteze oameni inca din perioada studentiei. Fiecare student poate primi maxim trei oferte, iar in termen de cateva zile trebuie sa se decida. Eu am ales o mare companie indiana, care activa in mai multe industrii, de la produse farmaceutice la bunuri de larg consum si chiar cercetare de piata; acolo am inceput un program de management trainee. Astfel, la 24 de ani, am intrat pentru prima data in contact cu industria bunurilor de larg consum. Privind retrospectiv, eu cred ca educatia are rolul de a-ti largi orizonturile, de a pune lucrurile in alte perspective. Indiferent de pregatirea pe care o ai – resurse umane, vanzari sau management – esti la fel de castigat.

M.P.: Ce v-a determinat sa alegeti divizia de FMCG si nu pe cea farmaceutica, avand in vedere prima pasiune?
G.C.: Industria bunurilor de larg consum are, chiar si astazi, un anumit glamour (stralucire – n.r.): vorbeste despre marci, despre diferentiere, despre cucerirea lumii cu produsele tale. De cealalta parte, piata produselor farmaceutice, desi este una dintre cele mai dezvoltate piete la nivel global, care isi plateste bine angajatii, are un alt specific, cu mecanisme aparte, iar aici pentru a fi un bun profesionist trebuie sa ai cunostinte care tin de partea tehnica a lucrurilor. Tocmai de aceea multi dintre seniorii companiilor farmaceutice sunt chiar medici sau cercetatori in domeniul medicinei pentru ca nu este suficient sa ai doar talent in domeniul managementului. Cred ca aceste argumente au cantarit mult in momentul in care am facut alegerea.

M.P.: Ati inceput ca reprezentant vanzari intr-o piata in care comertul traditional ajunge la 5 milioane de magazine, India. Cum a fost aceasta perioada?
G.C.: A fost o perioada intensa, cand calatoream mult noaptea, iar ziua vizitam magazinele noastre partenere. Atunci am invatat ca ziua se termina cand se termina munca, nu mai devreme, o regula de care tin cont chiar si astazi. Am progresat mult aici, atat ca nivel de cunostinte, cat si ierarhic. Apoi, in 1985 a venit Gillette in India si cauta oameni pentru a pune bazele companiei pe aceasta noua piata. A devenit operationala la nivel mai mic in 1986. M-am alaturat echipei in 1987, cand au dorit sa extinda operatiunile pe intreg teritoriul Indiei.

M.P.: Care a fost abordarea Gillette in India, au vizat toata tara inca de la inceput sau doar anumite regiuni?
G.C.: Strategia a vizat de la bun inceput toata tara. Tocmai de aceea compania a intrat pe piata cu o investitie si in productie. Intr-adevar, o astfel de abordare este complexa, avand in vedere diferentele culturale dintre regiuni. Obisnuiam, spre exemplu, sa filmam reclamele in cel putin cinci limbi. De altfel, India este o tara a numerelor mari. Cine nu a fost acolo poate avea dificultati in a intelege ce inseamna cu adevarat acest lucru. Vorbim in acea perioada despre un raport de 70% rural versus 30% urban, cu patru milioane de magazine in mediul rural si un milion in orase. Cred ca aceste cifre sunt suficiente pentru a pune pe cineva pe ganduri. Nu este bine sau rau, ci doar diferit. Cand am plecat din India spre Africa de Sud, in 2002, Gillette acoperea direct 330.000 de magazine, iar fiecare reprezentant de vanzari al companiei era responsabil in medie de 250-300 de magazine.

In Africa de Sud am plecat pe pozitia de Area Director responsabil pentru toata zona sub-sahariana: de la Senegal, pe Coasta Vestica, pana la Etiopia, Sudan, Namibia sau Tanzania, dar si insule ca Madagascar sau Seychelles. Pe langa aceasta regiune, mai eram responsabil de o marca a companiei la nivel global, Astra, care era vanduta in anumite parti ale Americii de Sud, Africa, Asia de Sud-Est si in unele tari din Europa, precum Cehia.

M.P.: In doar trei ani ati dat un business de succes pe altul la fel de profitabil. Care a fost prima experienta cu Kraft Foods si ce v-a determinat sa faceti aceasta schimbare?
G.C.: Pot spune ca aceasta decizie a fost o rascruce in cariera mea. In 2005, Procter&Gamble a cumparat Gillette. A fost pentru prima data cand m-am gandit serios sa parasesc compania. Cand doua companii fuzioneaza, culturile lor pot fi foarte diferite, chiar daca ambele sunt de succes, iar pentru oamenii care sunt integrati, practic se simte tot ca un nou inceput. Aveam practic doua optiuni: sa devin parte din Procter&Gamble sau sa incerc sa vad ce era disponibil prin lume pentru mine. Am decis sa plec pentru ca am realizat ca este mai important sa aleg singur cu privire la viitorul meu. Am mai ramas in companie sase luni, timp in care am facut parte din echipa care s-a ocupat de integrarea celor doua business-uri.  

Dupa plecare am incercat sa aflu ce mi-ar placea sa fac. Nu am fost nicio clipa disperat sa ma angajez, ba chiar am privit aceasta decizie drept o ocazie de a petrece mai mult timp cu familia. Cand m-au cautat cei de la Kraft Foods eram in Moscova, intr-un mall. Intr-o saptamana eram inapoi pe continentul african, iar peste o luna si jumatate acceptam oferta Kraft Foods de a fi Managing Director pentru Africa de Sud si Israel.

M.P.: Privind inapoi, la toate experientele multiculturale si organizationale prin care ati trecut, credeti ca v-a ajutat faptul ca aveti si o pregatire in domeniul resurselor umane?
G.C.: M-a ajutat, insa mai presus cred ca a fost felul meu de a fi. Intotdeauna am fost de parere ca in viata vine un moment in care trebuie sa decizi cum vrei sa fii, la ce sa dai importanta ca profesionist. Filosofia mea personala este sa invat si sa contribui, ceea ce nu este atat de simplu pe cat suna. Pentru a invata constant trebuie sa fii curios, intuitiv, deschis, sa te lasi provocat si sa provoci. Odata indeplinite aceste etape, poti sa incepi sa contribui, sa aduci valoare adaugata companiei pentru care lucrezi. Aceasta este filosofia unui bun profesionist. Iar aceasta mentalitate poate fi extrapolata si la modul in care iti traiesti viata. Daca vei face asta, lucrurile vor lucra intr-o sinergie perfecta in favoarea ta.

M.P.: Vorbiti cu pasiune despre acest concept de valoare adaugata, dar cum poate concret un manager sa faca acest lucru pentru compania sa?
G.C.: Pentru a reusi acest lucru trebuie sa cunosti in detaliu organizatia si oamenii, sa stii ce ii motiveaza, ce idei au, ce planuri si vise au, sa ii ajuti sa-si descopere punctele tari. Trebuie sa te aliniezi la ei si sa ajungi la o viziune comuna. Majoritatea organizatiilor au foarte clar in minte unde vor sa ajunga, dar multe dintre ele nu stiu cu ce viteza pot merge ca sa ajunga la acel punct. Acesta este rolul unui lider: sa dea libertate angajatilor sa preia fraiele.

M.P.: Stiti ca sunt multe discutii in jurul acestui subiect, ca multinationalele nu sustin spiritul antreprenorial al angajatilor lor. Ce parere aveti?
G.C.: Nimeni nu te opreste sa-ti asumi mai multa responsabilitate decat ti s-a dat. Doar cu o astfel de mentalitate poti sa si cresti, cum spuneam mai devreme. Daca toti lucreaza in limitele fisei postului, nu ajuta. Ideal vorbind, eu trebuie sa  fac in asa fel incat jobul sefului meu sa fie redundant, iar cei de sub mine sa procedeze la fel. Cine nu gandeste asa, nici nu va afla vreodata de ce este capabil. In opinia mea, a-ti impinge limitele este esenta spiritului antreprenorial. Antreprenori pot fi si agentii de vanzari si directorii de marketing si orice angajat al unei companii. Liderul are rolul de a imputernici angajatii, de a le da sansa sa isi asume decizii, riscuri, dar riscuri calculate. Nimeni nu te vrea cowboy. Imi place sa cred ca eu sunt un astfel de manager. Cine nu a esuat niciodata fie traieste intr-o lume total nenaturala, fie nu isi forteaza limitele suficient de mult.

M.P.: Venirea in Romania a fost primul contact „oficial” pe care l-ati avut cu industria europeana? Ce stiati despre tara noastra in afara de cifrele legate de piata, de business-ul local al Kraft Foods?
G.C.: Ca parte din echipa globala, obisnuiam sa vin destul de des la intalniri in Europa, insa din punct de vedere al implicarii in business-ul european, acesta a fost primul contact formal.  Cunosteam istoria Romaniei. In rest nu este in mentalitatea mea sa merg intr-un loc nou cu idei preconcepute; o astfel de atitudine ar fi si contraproductiva. De altfel, cred ca trebuie sa existe si o doza de necunoscut destul de mare ca sa te bucuri de momentul descoperirii.  
Au fost mai multe lucruri care m-au atras. Unul dintre ele este faptul ca aveam sansa sa vin intr-un moment istoric al transformarii tarii. Romania are peste 20 de ani de democratie, ceea ce, la scara istoriei unui popor, este infim. In al doilea rand, am gasit o provocare in a contribui la o organizatie care deja a cunoscut succesul in aceasta piata.

M.P.: Ati gasit provocarile pe care le cautati cand ati ajuns in Romania, in iulie 2010?  
G.C.: Am gasit o tara care era in negare, dupa declansarea crizei in anul precedent, cu multe voci care se intrebau retoric „Cum ni se poate intampla tocmai noua asta?” A urmat apoi stadiul in care toata lumea a realizat ca totul se petrece atat de repede inca e mai bine sa actionezi decat sa te plangi. Partea pozitiva este ca multe companii au reactionat inteligent: nu au facut restructurari masive, nu au oprit investitiile in marci, ci au optat pentru continuitate.

M.P.: Ce a facut Kraft Foods in acesti ani dificili?  
G.C.:Stiti ca nu pot sa intru in detalii, insa strategia noastra a fost sa dam sens investitiilor si sa avem succes indiferent de mediul de business. De altfel, in 2010 cand criza se instalase, noi am lansat marcile noastre de biscuiti, iar in mai putin de un an si jumatate am devenit liderul categoriei.

M.P.: As putea sa va provoc si sa va spun ca ce ati facut a fost o decizie calculata, daca ne gandim ca piata de biscuiti era fragmentata, fara investitii in marci. Practic astepta sa vina cineva si sa investeasca.    
G.C.: Bineinteles ca ne-am facut socotelile, dar asta nu inseamna ca nu exista si un risc de esec, mai ales cand mediul economic este atat de imprevizibil. Odata ce ai dat gres cu o marca, nu mai poti sa vii cu ea in piata in urmatorii cinci ani. Si asta fara sa pun la socoteala costurile unui astfel de scenariu. Chiar si in aceste conditii, noi am lansat nu o marca, ci patru.

M.P.: Compania a raportat rezultate bune anul trecut. Ce rol a jucat Romania in regiune?
G.C.: Romania in contextul european este o piata foarte importanta pentru noi. Suntem lideri in toate categoriile in care activam, iar in ultimii doi ani am crescut atat in termeni de cifra de afaceri, cat si de cota de piata si profitabilitate. In anii ce vor urma, asteptarile noastre sunt ca Romania sa creasca mai repede decat Europa de Vest. Toate eforturile noastre se vor indrepta spre cresterea cotei de piata, dar mai ales a categoriilor. Acest ultim aspect este esential pentru ca nimanui nu-i serveste sa fie un peste mare intr-un acvariu mic. In Mondelez International, 39% din venituri vin din Europa, prin urmare aceasta regiune este importanta si din perspectiva asigurarii bugetelor de dezvoltare pentru noile tari emergente.

M.P.: A trecut deja un trimestru din 2013 si putini manageri se declara satisfacuti de rezultatele companiilor pe care le conduc. Dumneavoastra cum vedeti lucrurile?    
G.C.: Cred ca economia va creste, insa nu va fi un salt dramatic. Vestea buna pentru companiile inteligente este ca aceasta perioada abunda in oportunitati de crestere a cotei de piata. Aceasta este provocarea pe care mi-am gasit-o in criza.

M.P.: Mai aveti timp de viata personala intre atatea provocari?
G.C.: Precum va spuneam, filosofia mea este sa inveti si sa contribui. Ce nu v-am spus este ca pe locul trei este sa te distrezi. Trebuie sa stii cum sa te relaxezi, sa te bucuri de viata, sa contrabalansezi zilele grele de la birou. Imi petrec timpul liber cu familia pentru ca, din fericire pentru mine, sotia mea este casnica si m-a urmat prin lume, desi asta nu inseamna ca nu are o vointa si un caracter propriu. Si fiica noastra este aici cu noi si s-a inscris la un program de Master in Romania. Imi plac, de asemenea, sporturile, fie ca le privesc la televizor, fie ca le practic eu.

M.P.: Dupa atatea experiente internationale, planuiti sa va retrageti in India, „acasa”?
G.C.: Este o optiune, dar nu m-am gandit serios, desi am mai fost intrebat. Cand merg acum in India nu am un sentiment aparte, dar cand aterizez la Bucuresti stiu ca am ajuns acasa pentru ca aici este familia mea. Pentru mine prezentul defineste „acasa”.