Cum își rescriu retailerii și producătorii FMCG „contractul” cu angajații
După ani în care deficitul de personal, inflația și competiția acerbă pentru talente au dominat agenda directorilor de resurse umane, piața muncii din retail și FMCG intră într-o nouă etapă. Angajatorii nu mai recrutează cu orice preț, iar candidații nu mai schimbă locul de muncă impulsiv. În schimb, asistăm la o reașezare a raportului de forțe dintre companii și angajați, într-un context în care eficiența, predictibilitatea și transparența devin noile cuvinte-cheie. 
Un teritoriu mai așezat, dar departe de a fi relaxat – așa ar putea fi definită pe scurt piața muncii în primul semestru din 2026. Bogdan Badea, CEO eJobs, una dintre cele mai mari platforme online de recrutare din România, intră în detaliu și confirmă o tendință de maturizare a pieței muncii, cu angajatori mai atenți la eficiența per angajat. Datele eJobs arată că angajatorii din retail au publicat aproximativ 19.000 de locuri de muncă de la începutul anului, în timp ce industria alimentară și FMCG au generat peste 10.000 de poziții noi. Chiar și în condițiile unei scăderi de aproximativ 25% a numărului de joburi noi din retail față de aceeași perioadă a anului trecut, sectorul rămâne principalul motor al recrutării din economia românească. Explicația este una structurală.
„În primul rând, rata de fluctuație naturală a personalului în sectoarele de retail și industrie alimentară rămâne cea mai ridicată din economie, ceea ce generează o nevoie constantă de înlocuire. În al doilea rând, consumul casnic rămâne principalul pilon al Produsului Intern Brut, forțând companiile să mențină liniile de front (vânzări, logistică, producție) complet operaționale pentru a nu pierde cotă de piață”, explică Bogdan Badea.
Și, pentru că vorbim despre două dintre domeniile cu cele mai multe poziții noi scoase în piață, numărul de aplicări atrase de retail și FMCG este direct proporțional. Astfel, din cele 5,1 milioane de aplicări atrase în luna mai, 1,7 milioane au mers către joburile din retail și aproape 500.000 către cele din industria alimentară, mai arată datele eJobs.
În acest cadru, intrarea în linie dreaptă pentru implementarea Directivei Europene privind transparența salarială obligă organizațiile să își regândească politicile de remunerare și criteriile de evaluare, în timp ce digitalizarea și automatizarea schimbă fundamental competențele necesare în magazine, depozite și fabrici.
Stabilitatea, la fel de importantă ca salariul
Dacă în urmă cu doi-trei ani salariul era aproape singurul criteriu de decizie în alegerea unui job, în prezent candidații analizează mult mai atent riscurile și beneficiile unei schimbări. „Stabilitatea a devenit un criteriu aproape la fel de important ca salariul. Candidații nu mai fac schimbări de dragul schimbării. Interesul crescut al segmentului blue collar pentru mobilitate indică faptul că această categorie este cea mai expusă inflației și caută activ orice optimizare a venitului net, chiar și pentru diferențe salariale mici. În schimb, fluctuația de personal a scăzut simțitor inclusiv în aceste domenii, care erau recunoscute pentru volatilitatea lor. Candidații au nevoie de stabilitate și se gândesc mult mai bine înainte de a face o schimbare de job”, observă Bogdan Badea.
Această schimbare generează provocări în recrutarea și retenția angajaților pentru jucătorii din piața de retail și FMCG. Reprezentanții METRO România vorbesc despre diferențe clare între generații – pe de o parte, unii caută mai multă flexibilitate, viteză și sens, iar de pe altă parte, sunt candidați care pun mai mult accent pe stabilitate și structură. „Salariul nu mai este suficient pentru retenție. Angajații se uită tot mai mult la pachetul integral: bonusuri, beneficii și mai ales oportunități de dezvoltare”, completează reprezentanții METRO România.
La rândul său, Adina Câțan, Director Resurse Umane & Transformare Auchan Retail România, susține că, în multe zone, există o competiție foarte mare între angajatori pe același bazin de candidați, iar viteza de recrutare a devenit esențială. În ceea ce privește retenția angajaților, provocarea principală pentru retailer este construcția unei experiențe stabile și predictibile pentru angajați. „Din fericire, în Auchan avem o retenție foarte mare – aproape jumătate dintre angajații noștri au o vechime între 10 și 20 de ani, și avem și peste 300 de colegi care sunt alături de noi încă din primul an. Oamenii caută astăzi nu doar un salariu competitiv, ci și flexibilitate, program echilibrat, relații bune în echipă și un management apropiat de oameni. În plus, observăm că perioada critică este în primele luni de angajare, motiv pentru care onboardingul, integrarea și suportul oferit managerilor au devenit priorități pentru noi”, explică Adina Câțan.
În același timp, majoritatea organizațiilor încearcă să evite creșterea excesivă a costurilor fixe, în contextul unei inflații acumulate în ultimii ani, al costurilor ridicate ale vieții și al competiției pentru competențe critice. Rezultatul reprezintă o schimbare de paradigmă: accentul se mută către pachetul total de recompensare. Tichetele de masă, bonusurile de performanță, asigurările medicale, zilele suplimentare de concediu, sprijinul financiar pentru evenimente importante din viață, programele de wellbeing și serviciile de consiliere psihologică sunt în prezent componente standard ale ofertei de angajare.
Atât reprezentanții METRO, cât și cei ai retailerilor PENNY și Auchan subliniază faptul că retenția este influențată din ce în ce mai mult de experiența completă a angajatului, și nu doar de nivelul salariului. „Salariul atrage atenția inițial, însă decizia de a construi o carieră într-o companie este influențată și de alte aspecte: posibilitățile de evoluție, mediul de lucru, cultura organizațională și încrederea că organizația investește pe termen lung în oamenii săi”, susțin reprezentanții PENNY România.
Deficitul de personal nu dispare, se mută
Contrar percepției generale, producătorii din FMCG nu mai reclamă un deficit sever pentru rolurile operaționale generaliste, ci în zona competențelor specializate. Măcelarii, brutarii, electricienii, mecanicii, frigotehniștii, tehnicienii de mentenanță, automatiștii sau managerii de magazin sunt astăzi printre cele mai greu de recrutat categorii profesionale. Bogdan Florișteanu, People Director HEINEKEN România, indică aceeași problemă: un deficit constant pe zona de competențe tehnice de bază într-o piață în care cererea depășește clar oferta. „În paralel, viteza pieței de blue collar a crescut foarte mult – candidații buni au de regulă mai multe oferte și iau decizii rapid, ceea ce pune presiune pe procesele noastre interne. Dacă nu ești agil, pierzi oameni”, consideră Bogdan Florișteanu.
În prezent, HEINEKEN are aproximativ 500 de angajați permanenți în cele trei fabrici din România, cu o rată de fluctuație anuală sub 5%. „Vedem o polarizare: pe de o parte, ai roluri de execuție, unde lipsesc abilități tehnice de bază, pe de altă parte, ai roluri din ce în ce mai complexe, unde ai nevoie de un mix tehnic, digital și gândire analitică. Acolo deficitul este și mai accentuat”, spune reprezentantul producătorului de bere.
De asemenea, Alina Ghiță, Director Resurse Umane Lactalis România, susține că, în practică, dificultatea nu vine din lipsa unei competențe anume, ci din faptul că rolurile cer astăzi combinații de competențe care se regăsesc tot mai greu în aceeași persoană. „În România avem în jur de 1.800 de angajați, majoritatea în roluri operaționale, colectare lapte, producție, logistică, dar și în vânzări și funcțiuni suport. Fluctuația de personal se situează în jurul unui nivel de circa 8%, cu o tendință de îmbunătățire. Pe măsură ce procesele devin tot mai structurate și mai digitalizate, rolurile evoluează: nu mai vorbim doar despre execuție, ci despre înțelegerea fluxurilor și intervenția corectă. De aceea, mutăm tot mai mult accentul dinspre recrutarea în sine către formare și dezvoltare internă, pentru a construi aceste combinații de competențe”, detaliază reprezentanta Lactalis. În opinia acesteia, în producție, retenția se construiește din lucruri concrete: predictibilitate, echitate, siguranță și calitatea relației directe cu managerul.
Și Agricola, care are 1.370 de angajați în producție, s-a confruntat anul trecut cu o fluctuație de personal de 18%, cele mai mari provocări în recrutarea personalului pentru fabrici fiind deficitul de lucrători calificați în domeniul industriei alimentare și în domeniul mentenanței capacităților de producție, punctează Ramona Popa, Director HR Agricola International SA.
Acest fenomen explică de ce tot mai multe companii mută accentul de la recrutare către dezvoltarea internă a talentelor. Programele de internship, academiile interne, învățământul dual și parteneriatele cu universitățile au devenit între timp instrumente strategice, nu simple inițiative de employer branding. Astfel, poate cea mai importantă lecție a ultimilor ani este că retenția nu mai poate fi cumpărată exclusiv prin salariu. Prin urmare, companiile care reușesc să își păstreze oamenii au construit ecosisteme mai complexe.
Spre exemplu, Lactalis aduce în discuție dezvoltarea de academii interne, coaching, mentorat și programe de internship cu rate de retenție de aproximativ 80%, HEINEKEN România pune accent pe climatul organizațional și pe liderii din prima linie, PENNY România investește în promovarea internă și dezvoltarea carierei, în timp ce reprezentanții METRO România vorbesc despre personalizarea experienței angajatului și adaptarea la diferențele dintre generații. Mesajul este unul clar și unitar: angajații rămân acolo unde simt că evoluează, sunt respectați și au un viitor.
Ce urmează?
Partea a doua a acestui an nu este nici ea lipsită de provocări și riscuri. Poate cea mai importantă transformare care se profilează la orizont este implementarea Directivei Europene privind transparența salarială, pentru multe organizații aceasta reprezentând cea mai amplă schimbare de paradigmă în managementul recompenselor din ultimele decenii. Companiile vor trebui să demonstreze mai clar modul în care stabilesc salariile, criteriile de promovare și diferențele de remunerare dintre roluri comparabile. Implementarea nu va fi lipsită de provocări, în condițiile în care transparența salarială obligă organizațiile să își redefinească arhitectura rolurilor, să clarifice grilele de salarizare și să comunice mult mai eficient criteriile care justifică diferențele de remunerare.
„Această directivă este un pas bun, pentru că reduce spațiul pentru discrepanțe și negocieri netransparente. În același timp, această tranziție cere o arhitectură mai clară a rolurilor, criterii mai bine definite și o comunicare internă foarte bună, astfel încât transparența să fie însoțită și de coerență”, cred reprezentanții METRO România.
La rândul lor, reprezentanții PENNY România consideră că acest pas contribuie la „creșterea încrederii și la consolidarea unei culturi organizaționale bazate pe corectitudine și responsabilitate”.
În categoria riscuri pentru viitor poate fi încadrat și scenariul privind accentuarea deficitului de personal. „Felul în care vor decurge lucrurile din punct de vedere geopolitic (evoluția războiului din Orientul Mijlociu), stabilitatea politică de la nivel local și evoluția economică (în special inflația) vor dicta felul în care va arăta a doua jumătate a anului. Cel mai mare risc pentru a doua parte a anului este o eventuală contracție a consumului pe fondul incertitudinii politice și fiscale, care ar putea duce la o înghețare a angajărilor în trimestrul al patrulea”, punctează Bogdan Badea (eJobs).
Dacă deficitul de personal se adâncește, riscurile nu rămân la nivelul „recrutăm mai greu”, ci se mută direct în funcționarea operațională și în performanța de business, susține Alina Ghiță (Lactalis România). „Apare un risc major de scădere a productivității și de pierdere a capacității de livrare. Cu alte cuvinte, deficitul de personal afectează creșterea și inovația și poate limita capacitatea companiei de a susține obiectivele de transformare. În al doilea rând, crește riscul unui cerc vicios care accelerează plecările. Când deficitul persistă, echipele existente ajung să resimtă munca intensificată, ceea ce crește probabilitatea de stres și burnout, urmate de absențe și ieșiri, care agravează și mai mult deficitul. Acesta este unul dintre cele mai periculoase scenarii pentru fabrici: nu doar că pierzi oameni, ci pierzi și stabilitatea internă care ține procesul „în parametri”. În final, dacă deficitul se accentuează, un risc major pentru industrie este creșterea costului total al forței de muncă, chiar dacă salariul nominal nu explodează: costuri mai mari de recrutare și integrare, rotație mai rapidă, ore suplimentare, dependență de soluții temporare și scăderea predictibilității”, explică Alina Ghiță.
La rândul său, Ramona Popa (Agricola International SA) punctează o serie de efecte de tip domino în cazul în care deficitul de personal se accentuează: pierderi de productivitate, creșterea salariilor, riscuri de siguranță la locul de muncă pentru personalul suprasolicitat și stresat să preia sarcini suplimentare, absenteism, demisii și erori repetate.
Cât privește competențele care vor deveni critice în următorii trei-cinci ani, reprezentanții METRO România vorbesc despre un echilibru între competențele operaționale, digitale, tehnologice și abilitățile socio-emoționale. „Adaptabilitatea, capacitatea de a învăța rapid, gândirea critică, colaborarea între generații și echipe diverse, orientarea către client și abilitatea de a lucra într-un mediu susținut de tehnologie vor cântări din ce în ce mai mult. În retail, vor excela echipele care pot integra eficiența operațională cu agilitatea și cu o bună conexiune umană”, consideră oficialii METRO România.
De asemenea, reprezentanții PENNY România sunt de părere că „într-un mediu dinamic, diferența o face capacitatea de a învăța continuu și de a te adapta rapid”. „Digitalizarea și automatizarea schimbă modul în care funcționează atât magazinele, cât și logistica, iar angajații trebuie să fie pregătiți să lucreze cu sisteme și procese noi”, adaugă oficialii PENNY România.
Nu în ultimul rând, Adina Câțan (Auchan Retail România) consideră că, în următorii trei-cinci ani, competențele critice în retail se vor alinia în jurul transformărilor digitale, al tranziției către o economie sustenabilă și nevoii de reziliență organizațională, completate de dezvoltarea abilităților umane esențiale pentru interacțiunea cu clientul și managementul echipei.
